Performance achat

Gestion de la relation entre partenaires achats

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Jeremy Ferrer

Les difficultés pour les parties au contrat

Illustration des principales difficultés recensées lors de la gestion de la relation entre partenaires achats externalisés :

Contractualisation
Négociation avec le prestataire
Optimisation coût/qualité
Transparence tarifaire
Évaluation du prestataire
Capacité du prestataire à être flexible
Politique de rémunération/sanction du prestataire
Définition des nouvelles conditions de travail

Les principales difficultés recensées selon les prestataires d’externalisation des achats sont (Forrester 2005) :

absence de vision claire de la part du client des objectifs intrinsèques du projet ;
transfert excessif de risques vers le prestataire ;
insuffisance de préparation, notamment lors de la phase de due diligence ;
complexité de gestion de la rupture de contrat et de l’indemnisation ;
manque de dispositif de pilotage de la qualité de la prestation et des compensations financières ;
cadrage insuffisant du périmètre du projet et des modalités de tarification.

Points de vigilances dans la gestion de la relation entre partenaires contractuelles

Dès lors il convient d’être particulièrement vigilant sur plusieurs points :

s’assurer de l’équilibre et de la pérennité du modèle économique de la relation pour les deux parties ;
partager des objectifs communs sur l’objet de la relation : l’efficience et la recherche de synergies de coûts à partager entre les parties ;
gérer le processus de négociation dans un objectif d’équilibre de la relation ;
formaliser un contrat souple et évolutif, permettant aux deux parties de faire valoir leur point de vue et de trouver des solutions concernant leurs problèmes opérationnels ou économiques plus simplement.

La relation doit dès lors être gérée comme un partenariat stratégique par les deux parties. Elle doit incarner une culture nouvelle de la transformation basée sur la collaboration, l’ouverture d’esprit, l’innovation et la proactivité :

une impulsion et une vision stratégique données par les directions générales des deux parties ;
une volonté commune d’aboutir de la part des deux prestataires et de trouver ensemble les solutions optimales de fonctionnement sur les processus de bout en bout ;
une compréhension des objectifs et du modèle économique du partenaire, une ouverture d’esprit ;
une volonté de mobiliser et de développer de nouvelles compétences aux points de contact de part et d’autre dans un souci de qualité et un esprit constructif ;
une proactivité de part et d’autre ;
une transparence sur les plans opérationnels ;
le respect de la protection intellectuelle et une confiance mutuelle.

Une gouvernance stricte et efficace

Si la relation doit être souple et ouverte et favoriser le dialogue, elle doit néanmoins être organisée dans un cadre de gouvernance strict et efficace.

Ce cadre de pilotage doit permettre aux deux parties de s’exprimer et de prendre les décisions structurant la relation et les conditions d’opérabilité de l’objet de la relation.
Il doit également permettre à l’entreprise cliente de conserver la maîtrise et le contrôle du service externalisé chez le prestataire. Cela passe notamment par :

une structure de conduite de projet avant, pendant et après la transition ; le rattachement hiérarchique ;
des comités stratégiques opérationnels dont la composition est représentative des différents centres de décisions de l’entreprise ;
un contrat de services et des indicateurs de performance faisant l’objet de reportings réguliers avec également le recours à des techniques de benchmarking externes ;
un processus de résolution des conflits et d’arbitrage ;
un processus d’enquêtes de satisfaction de part et d’autres.

Le cadre de gouvernance est majeur pour structurer la relation.
Cependant la relation se vit au quotidien entre les équipes des partenaires.
Les hommes sont donc au cœur du dispositif de la relation et ils en assurent la qualité et la pérennité. Le pilote du projet d’externalisation des achats et les gestionnaires du contrat sont clés au cœur des interfaces :

chez les prestataires ou au sein de centres de services partagés : création de fonction dédiées pour garantir la vue transverse client et compenser l’organisation verticale par processus ;
chez les clients : les personnes assurant la maîtrise d’ouvrage et pilotant la relation au quotidien.

Une conduite de changement indispensable

Au-delà, ce nouveau type d’engagement est de fait un changement d’organisation, ce qui induit une conduite du changement importante.
Elle doit être ciblée vers les métiers, les collaborateurs de l’entité dont l’activité est transférée et la structure d’accueil (prestataire ou structure mutualisée) et les instances représentatives du personnel.

Deux points sont particulièrement importants :

donner des perspectives de carrière aux employés transférés vers un nouvel employeur ou une nouvelle entité ;
former l’équipe de pilotage du projet à son nouveau métier et/ou recruter de nouveaux profils le cas échéant.

Aussi, afin de bien formaliser l’objectif contractuel, il est nécessaire d’avoir une vision précise de son besoin, présent et futur, ce qui est souvent impossible.
Toute la difficulté consiste à formaliser, à partir de ce qui est connu, une cible quantifiée en laissant au prestataire (interne ou externe) suffisamment de latitude pour démontrer son savoir-faire de professionnel.

Vigilance des contrats

Dans le corps de l’engagement contractuel, quatre paragraphes sont particulièrement importants :

la réversibilité, qui décrit le processus de transfert de la responsabilité soit vers des équipes internes soit vers un nouveau prestataire, que ce soit à la fin naturelle du contrat ou lors du déclenchement de cette réversibilité pour des raisons qui doivent être explicitées et activables ;
la clause de benchmark, qui permet de comparer les prix de tout ou partie des prestations avec les prix du marché ;
la clause d’audit, qui permet d’avoir un regard critique sur les services fournis sur un périmètre précis par un tiers, afin de mieux comprendre pourquoi un niveau de service n’est pas atteint sur ce périmètre précis, alors qu’il peut très bien être atteint en moyenne ;
la clause de propriété intellectuelle, qui définit la propriété des développements effectués dans le cadre de la prestation d’externalisation.

Les annexes du contrat vont quant à elles définir précisément le contenu de la prestation, les niveaux de service, le périmètre des services, les engagements de résultat et les pénalités en cas de non-atteinte ou de dépassement.

Dans le cas de centres de services partagés développés en interne, le contrat de service n’a pas de valeur juridique, mais il est indispensable pour préciser les modes de fonctionnement et les engagements des parties prenantes.
Ainsi la résolution de conflits est plus simple, puisqu’elle se fait dans le cadre d’une gouvernance interne.
Tout en définissant dès le début du contrat les prix des unités de services fournies, le client doit aussi communiquer régulièrement sur sa perception de la prestation d’une manière organisée et dans un souci de progrès réciproque.

Mieux formaliser les processus entre les métiers et le partenaire (qu’il soit interne ou externe), définir des niveaux de services et se donner les moyens de les mesurer afin de mieux les communiquer aux utilisateurs, se doter en interne d’une structure à même de piloter le partenaire d’une part, mais également à même de structurer la communication entre les deux parties font partie des clés du succès dans la gestion de la relation entre partenaires achats.

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