Gestire la relazione tra i partner di acquisto

Indipendentemente dal tipo di approccio di outsourcing degli acquisti selezionati dall'azienda, ci sono fattori chiave o insidie nella gestione del rapporto tra i partner di acquisto.
La partnership può richiedere forme diverse : fornitore nel contesto dell'outsourcing, centro servizi condiviso, condiviso o meno, trasferito o meno.

«I buoni confini fanno buoni amici»

Casseruola Benjamin Gomes

La gestione del rapporto tra clienti e partner fornitori di servizi è generalmente decisiva per il successo di un'operazione di outsourcing degli acquisti.
I presupposti per il successo di questa relazione devono essere soddisfatti al fine di promuovere un clima di trasparenza E diScambi permanente sulle condizioni di operatività del rapporto.
In effetti, può permanere una divergenza di opinioni sulle difficoltà e sulle priorità tra il fornitore di servizi che desidera proteggere i propri margini e il cliente che desidera trasferire i rischi.

Difficoltà per le parti del contratto

Illustrazione delle principali difficoltà identificate nella gestione del rapporto tra partner di acquisto esternalizzati:

• Contrattualizzazione
• Negoziazione con il fornitore
• Ottimizzazione costi/qualità
• Trasparenza dei prezzi
• Valutazione del fornitore
• Capacità del fornitore di essere flessibile
• Politica di compensazione/penalità per i fornitori di servizi
• Definizione di nuove condizioni di lavoro

Le principali difficoltà identificate dai fornitori di outsourcing degli acquisti sono (Forrester 2005):

• mancanza di una visione chiara da parte del cliente degli obiettivi intrinseci del progetto;
• trasferimento eccessivo dei rischi al fornitore;
• preparazione insufficiente, soprattutto durante la fase di due diligence;
• complessità della gestione della violazione del contratto e del risarcimento;
• mancanza di un sistema per la gestione della qualità del servizio e della compensazione finanziaria;
• inquadramento insufficiente dell'ambito del progetto e delle modalità di tariffazione.

Punti di vigilanza nella gestione del rapporto tra i partner contrattuali

Pertanto, è necessario essere particolarmente vigili su diversi punti:

• assicurare l'equilibrio e la sostenibilità del modello economico della relazione per entrambe le parti;
• condividere obiettivi comuni in tema di relazione: efficienza e ricerca di sinergie di costo da condividere tra le parti;
• gestire il processo di negoziazione al fine di bilanciare il rapporto;
• formalizzare un contratto flessibile e scalabile, permettendo a entrambe le parti di affermare il proprio punto di vista e trovare soluzioni ai propri problemi operativi o economici in modo più semplice.

La relazione deve quindi essere gestita come partnership strategica da entrambe le parti. Deve incarnare una nuova cultura della trasformazione basata su collaborazione, ilApertura mentale, ilinnovazione E il proattività :

• un impulso e una visione strategica dati dalle Direzioni generali di entrambe le parti;
• il desiderio comune di avere successo da parte di entrambi i fornitori e di trovare insieme le soluzioni operative ottimali per i processi end-to-end;
• una comprensione degli obiettivi e del modello di business del partner, un'apertura mentale;
• il desiderio di mobilitare e sviluppare nuove competenze nei punti di contatto di entrambe le parti in uno spirito di qualità e costruttivo;
• proattività da entrambe le parti;
• trasparenza sui livelli operativi;
• rispetto per la protezione intellettuale e la fiducia reciproca.

Governance rigorosa ed efficace

Sebbene la relazione debba essere flessibile e aperta e incoraggiare il dialogo, dovrebbe comunque essere organizzata all'interno di un quadro di governance rigoroso ed efficace.

Questo quadro di gestione dovrebbe consentire a entrambe le parti di esprimersi e prendere decisioni che strutturano la relazione e le condizioni di funzionamento dell'oggetto della relazione.
Deve inoltre consentire all'azienda cliente di mantenere il controllo e il controllo del servizio esternalizzato presso il fornitore. Ciò include:

• una struttura di gestione del progetto prima, durante e dopo la transizione; il collegamento gerarchico;
• comitati strategici operativi la cui composizione è rappresentativa dei diversi centri decisionali aziendali;
• un contratto di servizi e indicatori di prestazione soggetti a rendicontazione periodica con l'uso anche di tecniche di benchmarking esterne;
• una procedura di risoluzione delle controversie e arbitrato;
• un processo di indagini sulla soddisfazione da entrambe le parti.

Il quadro di governance è fondamentale per strutturare la relazione.
Tuttavia, il rapporto viene vissuto quotidianamente tra i team dei partner.
Le persone sono quindi al centro del sistema di relazioni e ne garantiscono la qualità e la sostenibilità. Il progetto pilota di outsourcing degli acquisti e i responsabili dei contratti sono fondamentali al centro delle interfacce:

• presso fornitori di servizi o all'interno di centri di assistenza condivisi: creazione di funzioni dedicate per garantire la visione trasversale del cliente e compensare l'organizzazione verticale per processo;
• con i clienti: le persone che forniscono la gestione dei progetti e gestiscono il rapporto su base giornaliera.

Una gestione del cambiamento essenziale

Oltre a ciò, questo nuovo tipo di impegno è in realtà un cambiamento organizzativo, che porta a una significativa gestione del cambiamento.
Deve essere indirizzato alle professioni, ai dipendenti dell'entità la cui attività viene trasferita e alla struttura ospitante (fornitore di servizi o struttura condivisa) e agli organi rappresentativi del personale.

Due punti sono particolarmente importanti:

• offrire prospettive di carriera ai dipendenti trasferiti a un nuovo datore di lavoro o a una nuova entità;
• formare il team di gestione del progetto nel suo nuovo lavoro e/o reclutare nuovi profili, se necessario.

Inoltre, per formalizzare correttamente l'obiettivo contrattuale, è necessario avere una visione precisa delle proprie esigenze, presenti e future, cosa spesso impossibile.
La difficoltà sta nel formalizzare, sulla base di ciò che è noto, un obiettivo quantificato lasciando al fornitore di servizi (interno o esterno) un margine di manovra sufficiente per dimostrare il proprio know-how professionale.

Vigilanza contrattuale

Nel corpo dell'impegno contrattuale, quattro paragrafi sono particolarmente importanti:

• reversibilità, che descrive il processo di trasferimento della responsabilità ai team interni o a un nuovo fornitore di servizi, sia alla fine naturale del contratto sia quando tale reversibilità viene attivata per ragioni che devono essere esplicite e attivabili;
• la clausola di riferimento, che consente di confrontare i prezzi di tutti o parte dei servizi con i prezzi di mercato;
• la clausola di revisione, che consente di esaminare criticamente i servizi forniti in un ambito specifico da una terza parte, al fine di comprendere meglio perché un livello di servizio non viene raggiunto all'interno di questo specifico perimetro, quando in media può essere raggiunto molto bene;
• la clausola sulla proprietà intellettuale, che definisce la proprietà degli sviluppi realizzati nell'ambito del servizio di outsourcing.

Da parte loro, gli allegati al contratto definiranno con precisione il contenuto del servizio, i livelli di servizio, la portata dei servizi, gli impegni in materia di risultato e le sanzioni in caso di mancato raggiungimento o sorpasso.

Nel caso di centri di assistenza condivisi sviluppati internamente, il contratto di servizio non ha valore legale, ma è essenziale specificare le modalità operative e gli impegni degli stakeholder.
Pertanto, la risoluzione dei conflitti è più semplice, poiché avviene nel quadro della governance interna.
Nel definire i prezzi delle unità di servizi fornite all'inizio del contratto, il cliente deve inoltre comunicare regolarmente sulla sua percezione del servizio in modo organizzato e al fine di garantire un progresso reciproco.

Formalizzare meglio i processi tra le aziende e il partner (sia interno che esterno), definire i livelli di servizio e darci i mezzi per misurarli al fine di comunicarli meglio agli utenti, stabilire una struttura interna in grado di gestire il partner da un lato, ma anche in grado di strutturare la comunicazione tra le due parti sono tra le chiavi del successo nella gestione della relazione tra i partner di acquisto.