Jeremy Ferrer
Webinar :
Afterwork Achats d'Antananarivo
Jeudi 05 Décembre à 17h
Les activités dites « cœur de métier » sont généralement considérées comme stratégiques et donc non transférables. Qu’en est-il pour un projet d’externalisation des achats ? Comment une entreprise peut-elle mener une transformation de ses activités Achats, sans pour autant devenir virtuelle ? Jusqu’où aller dans les approches d’industrialisation des achats ?
“C’est de l’identité qu’est née la différence”
L’objet n’est pas ici de définir ce qui est cœur de métier, car cette notion dépend notamment de l’histoire, de la culture et du positionnement de l’entreprise. Ainsi on a communément tendance à considérer que la fonction Achat est une activité support, non un cœur de métier et pouvant être externalisée.
Or, sur un même secteur d’activité, l’automobile notamment, certains estimeront que la fonction Achat est un cœur de métier, là ou d’autres, la considéreront comme non cœur de métier.
Cela montre bien que cette notion est relativement subjective, spécifique à chaque entreprise. Considérer que les activités cœur de métier ne peuvent être externalisées ou délocalisées n’est qu’une réponse partielle.
La capacité de l’entreprise à maintenir ses facteurs de différenciation concurrentielle et à conserver une cohérence à la fois organisationnelle et managériale devient beaucoup plus déterminante.
Le véritable enjeu pour de nombreuses entreprises est qu’aujourd’hui il faut sans doute envisager les approches d’industrialisation sur un périmètre plus large d’activités.
Cela afin de répondre davantage à un contexte concurrentiel exigeant plus de flexibilité et de réactivité dans un environnement international. Or, pour ce faire, il faut adopter des approches plus structurantes sur des activités métiers, valorisées, et donc plus visibles par le client final.
Il s’agit davantage de savoir comment maîtriser les risques liés à un projet d’externalisation des achats que de savoir pourquoi on le fait.
C’est la capacité à sécuriser le processus d’externalisation des achats sur des périmètres de plus en plus larges qui procure un véritable avantage compétitif.
L’externalisation des achats de classe C devient alors un véritable processus métier, facteur de différenciation et d’avantage concurrentiel.
Ne pas l’envisager, c’est se priver de nouveaux leviers de performance en restant limité à des activités supports.
Externaliser sur un périmètre plus large sans anticiper et sans maîtriser les risques, c’est s’exposer à des probabilités fortes de perte de continuité ou de qualité de service fortement sanctionnées par le client.
La véritable question porte donc plus sur le comment que sur le quoi externaliser :
Pour conserver son identité, l’entreprise ne doit pas refuser l’accélération des approches d’externalisation des achats de classe C, mais placer l’externalisation des achats au sein d’une vision stratégique et se donner les moyens de la piloter.
Externaliser sans se dénaturer, c’est avoir de l’ambition et gérer avec pragmatisme : il faut être ambitieux, car les projets d’externalisation des achats de classe C sont un levier durable de compétitivité, et il faut être pragmatique, car ils sont risqués. Mais il faut surtout favoriser l’adhésion interne des équipes, dans le cadre d’un nouveau management de la relation avec les prestataires.
En effet, pour que l’entreprise garde sa cohérence et son identité, elle doit revoir en profondeur son mode de management
Le mode de management devient polymorphe et ne repose plus uniquement sur des critères hiérarchiques, géographiques ou numériques.
Dès lors, l’entreprise se fixe des objectifs de résultats et non plus uniquement des objectifs de moyens, ce qui induit parfois une profonde remise en cause des modes de pilotage (processus, systèmes d’information). Le nouveau manager doit être capable de :
Piloter des tiers dans le cadre d’externalisation d’activités
Manager à distance dans le cadre d’activités délocalisées
Gérer des prestataires internes dans le cadre de mutualisation d’activités
Préserver son identité et son éthique, c’est surtout rester une entreprise citoyenne et responsable.
Est-ce contradictoire avec un projet d’externalisation des achats ?
À l’échelle de la nation, la compétitivité mondiale des entreprises est indispensable.
Aussi les choix de gestion sont de la responsabilité des gouvernances d’entreprises.
En effet, de telles opérations sont à la fois déstructrices et créatrices d’emplois.
Tout dépend du périmètre d’analyse retenu. Ainsi l’externalisation des achats par un grand nombre de sociétés a donné lieu à la constitution de sociétés de premier plan par transfert d’activités.
La délocalisation d’activités permet quant à elle de relocaliser des emplois dans des zones à moindre coût et de contribuer au développement de marchés à plus fort potentiel de croissance et donc de générer de nouveaux besoins.
La véritable question n’est donc pas d’éviter l’externalisation des achats de classe C à travers ses différentes formes, mais de se mettre en situation d’en tirer profit et d’appréhender la problématique sur un périmètre beaucoup plus large dans le cadre d’une organisation globale.
À lire : Quelle structure doit être mise en place pour un cahier des charges fonctionnel ?
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