Jeremy Ferrer
Webinar :
Matinale Achats de Lyon
Vendredi 14 Février de 9h à 12h30
La sagesse commune dit que lorsqu’une entreprise atteint le nombre de 700-900 employés, c’est parfaitement le bon moment pour commencer à travailler sur la gestion des achats.
Quand j’ai commencé à travailler comme responsable des achats monde en Janvier, la société où je travaillais avait seulement 300 employés.
Lorsque j’ai annoncé à mes collègues et mes anciens collègues mon nouveau travail, la plupart m’ont félicité, leurs répliques étaient rapidement suivis par, « Wow, il est vraiment très tôt pour qu’une organisation Achat commence. »
En réalité, ce n’est pas trop tôt. Dans un monde parfait, vous pouvez commencer dès que vous atteignez le nombre de 100 employés.
Pourquoi? Car au moment où vous arrivez à 700 personnes, il est trop tard. Les procédures sont déjà tombées en panne. Les gens commencent à ressentir le mal déjà établit, et les questions surgissent sur le radar.
Cela rend plus facile l’analyse de la rentabilité, mais c’est un chemin qui nécessite beaucoup de temps pour en récolter les bénéfices.
À ce moment, vous aurez besoin d’une personne dont le travail est de nettoyer tout ce qui n’est pas correctement opérationnel.
J’étais ce gars qui vient pour nettoyer le gâchis issus de l’historique. Le directeur financier veut des engagements d’économies.
Penser à l’achat vient en pensant à mettre au point une stratégie de Sourcing.
Le but était de travailler en vue de devenir un conseiller de confiance et de développer une approche plus nuancée concernant les dépenses.
Ce qui se passe réellement c’est qu’on se trouve coincer dans des opérations qui ont pour but d’essayer d’arranger les problèmes.
La société ne perçoit pas la valeur stratégique qu’elle espérait obtenir.
En réalité, cela nécessite probablement deux années de tactique, de travail opérationnel pour arriver à ce point.
Comment pouvez-vous acheter stratégiquement si vous ne savez pas ce que vous dépensez?
Dans les premiers stades de la société, l’accent est mis sur les revenus et le développement de nouvelles affaires.
Pourquoi faire appel à un nouvel employé pour se concentrer sur quelque chose, les achats, qui n’est même pas encore détecté par le radar du directeur financier ?
Au lieu de cela, la plupart des entreprises se concentrent sur ce qui est sur leur radar: la nécessité de payer les factures.
Malgré les meilleures intentions, on finit très probablement dans une situation complexe.
Il y’aura un effet de boule de neige dans l’entreprise qui a 800 employés où les données des fournisseurs sont éparpillées faute de très peu de contrôle.
Vous pouvez avoir des problèmes de conformité, et vous aurez beaucoup de nettoyage à faire avant de s’introduire en bourse, si cela est dans vos plans.
J’ai fait le nettoyage des 600 fournisseurs de la dernière année.
Le nettoyage des données a été fait en deux jours.
Voilà c’est donc gérable.
J’ai aussi fait le nettoyage de 12000 fournisseurs sans aucun processus mis en place.
Nous avions fait appel à un cabinet extérieur qui a passé six mois afin de finaliser la tâche.
Ceci est une nécessité que vous aurez un jour. L’évolutivité n’est pas un grand sujet de préoccupation, si cela est fait avec la croissance de l’entreprise.
Les processus pour analyser les fournisseurs sont plus ou moins les mêmes pour une entreprise de 100 salariés comme pour une entreprise de 100000 salariés.
Soyez proactif plutôt que réactif. Recrutez quelqu’un pour aider à mettre en place tous les systèmesinter connectés, les processus et les politiques, et assurez-vous que les politiques sont reflétées dans les processus. Ensuite, personne ne devra « modifier » le système mis en place car il fonctionnera.
Jérémy Ferrer, Responsable commercial
Diplômé en BTS SIO (Management IT System) et Master 2 (MAE Management Général) de l’IAE Lyon School of Management, avec une spécialisation en Management du Marketing et des Ventes. Responsable commercial, il est aussi responsable de l’animation réseau Sourcing- force
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