Qu’est-ce que la matrice de Kraljic ?

La matrice de Kraljic s’est imposée comme un outil indispensable de la boite à outils de l’acheteur. C’est une représentation du portefeuille achat de l’entreprise. Elle met en parallèle deux dimensions : l’importance stratégique de la famille d’achat en termes de valeur et la complexité du marché fournisseur. Alors comment pouvez-vous la fabriquer et l’utiliser dans votre environnement ? Telles sont les questions auxquelles nous allons vous apporter des réponses pratiques ? Vous trouverez à la fin de cet article un lien pour télécharger une matrice de Kraljic.

La matrice de Kraljic : définition ?

Théorisée par Peter Kraljic en 1983, la matrice de Kraljic est une méthode d’analyse qui vise à améliorer les stratégies des directions achats. Il s’agit d’un outil précieux que peuvent utiliser les acheteurs pour faire face aux nombreux bouleversements générés par le contexte économique, technologique et environnemental actuel. 

Comme évoqué plus haut, la matrice de Kraljic permet de classifier le portefeuille des achats des entreprises en fonction de leur poids stratégique et de la complexité du marché fournisseurs. Ces deux facteurs sont essentiels dans la réalisation de la matrice de Kraljic. Les acheteurs croisent ces données avec les quatre catégories d’achats :

Les achats simples

Ce sont les achats qui ont un faible impact stratégique pour l’entreprise. Ils sont faciles à se procurer. D’où l’absence de forte interdépendance entre les fournisseurs et les acheteurs. Les leviers stratégiques pour les achats simples sont l’automatisation des processus achats en utilisant des outils comme Sourcing Force et la rationalisation des biens et services. 

Les achats leviers

Ce sont des achats qui ont un impact stratégique fort pour l’entreprise. Ils ne sont pas particulièrement difficiles à se procurer et les offres sont larges. Les acheteurs ont l’ascendant sur les fournisseurs. Les leviers stratégiques pour les achats leviers sont la mise en concurrence des fournisseurs, l’achat d’un logiciel d’e-sourcing, comme Sourcing Force et la mise en place de campagnes de sourcing.

Les achats critiques

Les achats critiques sont les achats qui ont un impact stratégique faible pour l’entreprise, mais dont l’approvisionnement reste complexe. En effet, l’offre est limitée. Les acheteurs ont donc un pouvoir de négociation relativement faible sur les fournisseurs.

Parmi les solutions à envisager pour optimiser la gestion des achats critiques, on peut citer la garantie des volumes, l’achat d’un logiciel P2P ou S2P, comme Sourcing Force, ainsi que la collecte de données pour les négociations.

Les achats stratégiques

Les achats stratégiques regroupent les achats qui sont cruciaux pour l’entreprise et qui sont difficiles à se procurer. Ils représentent un enjeu business important pour l’entreprise. Néanmoins, il existe une relation d’interdépendance entre les fournisseurs et les acheteurs. Les négociations sont donc équilibrées. Pour les optimiser, il faut procéder à la définition des fournisseurs stratégiques, à l’achat d’un logiciel SRM ou S2P et une analyse complète du marché.

La matrice de Kraljic en 4 points :

1 - C’est la représentation du portefeuille achat de l’entreprise.

2 - Elle met en parallèle deux dimensions :

– L’importance stratégique de la famille d’achat en termes de valeur,

– La complexité du marché fournisseur.

3 - Elle permet d’obtenir des informations par filiales, fournisseurs ou familles d’achat.

4 - Elle sert notamment à comparer les positions suivantes :

– Organisation de la fonction achat,

– Gestion de la relation fournisseur,

– Management du process achat…

Pourquoi utiliser la matrice de Kraljic ?

Tout simplement parce que c’est un outil indispensable pour l’acheteur qui doit désormais être capable de répondre aux grands leviers du changement tels que :

• Menaces sur la disponibilité des ressources et rareté des matières premières,
• Turbulence politique et intervention gouvernementale sur les marchés,
• Intensification de la compétition
• Accélération des changements techniques.

Comment fonctionne la matrice de Kraljic ?

Souvent, lorsqu’on parle de l’approche de Kraljic, cela se résume à la cartographie des achats. Cependant, cette étape n’est que le point de départ d’une démarche analytique complexe qui comprend 4 étapes :

La classification du portefeuille achats

Il s’agit ici de réaliser une classification en croisant deux critères :

• Le « profit impact » : le volume d’achat, le pourcentage du coût total d’achat, la croissance de l’entreprise, l’impact sur la qualité du produit
• Le « supply risk » : la disponibilité des produits, le niveau de compétitivité de la demande, le nombre de fournisseurs

L’analyse du marché

Après cette catégorisation du portefeuille achats, on procède à la mise en perspective de ces données avec le contexte du marché actuel. Il s’agit d’analyser la puissance d’achats, c’est-à-dire le rapport de force entre les acheteurs et les fournisseurs en se basant sur plusieurs critères, comme la taille du marché par rapport à la capacité des fournisseurs, la part de marché de l’entreprise par rapport à la concurrence…

Le positionnement des produits stratégiques

Tel le nom l’indique, il s’agit de positionner les achats stratégiques définis lors de la première étape de l’approche dans la matrice finale, en tenant compte de l’analyse du marché effectuée. Le but est d’identifier le potentiel des achats sur le marché afin d’obtenir un avantage concurrentiel.

Le plan d’action

C’est la dernière étape de la matrice stratégique de Kraljic. Elle consiste à positionner les achats stratégiques sur trois types d’actions : exploiter – équilibrer – diversifier.

Toutes ces actions permettent de définir des stratégies achats à court, moyen et long terme.

Comment l’utiliser ?

L’axe des ordonnées :

C’est le plus simple à définir. Il impacte directement le profit. Dans la pratique, nous vous conseillons d’utiliser les montants dépensés et l’importance de l’article dans le produit final. Vous déciderez en fonction de votre portefeuille de l’endroit où positionner le curseur.

Suggestion :

Fixez la limite entre les produits A et les produits B :

– articles A dans les quartiles supérieurs

– articles B et C sont dans les quartiles inférieurs

Exemples de questions déterminant l’importance stratégique :

Part (en montant) de la famille d’achat dans la dépense totale achat ?

Impact de la famille d’achat sur le coût global du produit final ?

Qualité apportée par la famille d’achat dans le produit final ?

Possibilité de standardisation de la famille d’achat standard sur le marché et situation actuelle ?

Le fournisseur actuel est-il reconnu comme le leader du marché en termes de qualité et tarif ?

Niveau de collaboration entre votre société et le(s) fournisseur(s) au sein de la famille d’achat ?

Part stratégique de la famille d’achat dans la stratégie de différentiation de votre société ?

Relation à mettre en place avec les fournisseurs de la famille d’achat ?

L’axe des abscisses :

Il nécessite un travail analytique plus poussé, car vous devrez déterminer les facteurs de complexification et de risques du portefeuille, c’est-à-dire des critères qualitatifs soumis au discernement.

Suggestions :

Tout d’abord, listez les facteurs importants dans votre contexte précis. Puis, faites participer des membres impliqués du centre d’achat. Enfin, prendre en compte leurs problématiques à ce stade stratégique sera un investissement très précieux, dont le retour se fera au moment du déploiement stratégique.

Posez-vous les bonnes questions pour chacun des facteurs (« combien faut-il de temps pour homologuer un nouveau fournisseur ? », « combien coûte l’homologation d’un nouveau fournisseur ? »…)

Pour cela, établissez une échelle de valeurs pour chacun des critères retenus, c’est-à-dire proposer des réponses possibles avec des coefficients de pondération. C’est l’étape la plus complexe dans l’élaboration de la matrice de Kraljic. Puis, notez les articles en fonction de l’échelle de valeurs. Vous déterminerez à chaque phase s’il vaut mieux travailler seul ou en groupe.

Exemple de questions déterminant le risque d’approvisionnement :

Produits / services de la famille d’achat facilement accessibles sur le marché ?

Difficultés d’approvisionnements prévus à court / long terme ?

Nombre de fournisseurs potentiels pouvant substituer les fournisseurs actuels de votre société ?

Durée nécessaire pour reconstruire une relation commerciale avec un nouveau fournisseur ?

Internalisation possible de la dépense. Cela est-il profitable ?

Produits / services de substitution disponibles sur le marché ?

Degré de dépendance de votre société vis-à-vis des fournisseurs historiques ?

Coût de possession des produits de cette famille d’achat (stockage…) ?

Les produits de cette famille d’achat perdent-ils de la valeur avec le temps ?

Risque d’obsolescence des produits à cause de nouvelles technologies ?

Coût d’un changement fournisseur sur la famille d’achat ?

Les fournisseurs historiques sont-ils experts dans plusieurs domaines intéressant votre société ?

Niveau requis du Service Après-vente pour la famille d’achat ?

La variabilité des volumes de la famille d’achat requière-t-elle une attention particulière pour la sélection fournisseur ?

Pouvoir de négociation du fournisseur ?

Pouvoir de négociation de votre société ?

Quelques conseils sur le mode opératoire :

Afin de ne pas biaiser l’interprétation de la matrice, il faudra appliquer objectivement les échelles mises en place, de façon à ce que l’importance du volume et du prix de chaque famille d’achat apparaisse clairement. Puis, des indicateurs de volonté de collaboration peuvent également être utilisés (volonté des clients internes à changer de fournisseurs, ressources achat à consacrer aux différentes familles). La volonté des filiales à travailler avec la direction centrale et à collaborer avec les autres filiales est un facteur crucial.

Une fois quantifiées, les familles d’achat sont placées sur la matrice et représentées par une bulle proportionnelle au volume d’achat.

À retenir :

Chaque case de la matrice de Kraljic nécessite un développement particulier. Les stratégies achats ne sont pas les mêmes, les bonnes pratiques, les pratiques de négociation, voire les profils des acheteurs sont différents. La matrice répond aux préoccupations du directeur des achats qui doit affecter les justes ressources aux activités les plus rentables.

La position de la famille d’achat sur un des cadrans de la matrice servira de référence pour construire le modèle. Elle sera complétée par la position sur la matrice de Bartlett et Ghoshal pour en déduire une organisation en termes d’achat.

Profil de Peter Kraljic

Peter Kraljic est né en Slovénie en 1939. Il a fait la plus grande partie de sa carrière chez McKinsey en Europe. Il est intervenu principalement chez les grands clients de l’industrie manufacturière et a publié de nombreux articles dans les revues économiques, notamment sur les problématiques de fusions-acquisitions ou les conséquences humaines des changements organisationnels.

En septembre 1983, il fait paraître dans la Harvard Business Review (HBR) un article intitulé « Purchasing must become supply management » dans lequel il milite pour la mise en place d’outils spécifiques à la fonction Supply Chain. Il est partisan d’une disruption complète de la fonction Achat, devenue trop routinière selon lui : contrats annuels avec fournisseurs, peu de remise en cause des positions, compétences et culture des acheteurs obsolètes. Il anticipe le monde en mouvement et considère que les achats et les approvisionnements se doivent de rester à la pointe du changement grâce à des stratégies complètes.

Surtout dans une économie désormais digitale et mondialisée nécessitant un ajustement rapide aux changements économiques et environnementaux. Peter Kraljic est né en Slovénie en 1939. Il a fait la plus grande partie de sa carrière chez McKinsey en Europe. Il est intervenu principalement chez les grands clients de l’industrie manufacturière et a publié de nombreux articles dans les revues économiques, notamment sur les problématiques de fusions-acquisitions ou les conséquences humaines des changements organisationnels.

En septembre 1983, il fait paraître dans la Harvard Business Review (HBR) un article intitulé « Purchasing must become supply management » dans lequel il milite pour la mise en place d’outils spécifiques à la fonction Supply Chain. Il est partisan d’une disruption complète de la fonction Achat, devenue trop routinière selon lui : contrats annuels avec fournisseurs, peu de remise en cause des positions, compétences et culture des acheteurs obsolètes. Il anticipe le monde en mouvement et considère que les achats et les approvisionnements se doivent de rester à la pointe du changement grâce à des stratégies complètes.

Surtout dans une économie désormais digitale et mondialisée nécessitant un ajustement rapide aux changements économiques et environnementaux.