Cos'è la matrice di Kraljic?

La Matrice Kraljic si è affermata come uno strumento indispensabile nella cassetta degli attrezzi dell'acquirente. È una rappresentazione del portafoglio acquisti dell'azienda. È parallelo a due dimensioni: l'importanza strategica della famiglia acquirente in termini di valore e la complessità del mercato dei fornitori. Quindi, come puoi crearlo e usarlo nel tuo ambiente? Queste sono le domande a cui vi daremo risposte pratiche? Alla fine di questo articolo troverai un link per scaricare un Matrice Kraljic.

La matrice di Kraljic: definizione?

Teorizzata da Peter Kraljic nel 1983, la Matrice Kraljic è un metodo di analisi che mira a migliorare le strategie dei reparti acquisti. È uno strumento prezioso che gli acquirenti possono utilizzare per far fronte ai numerosi sconvolgimenti generati dall'attuale contesto economico, tecnologico e ambientale.

Come accennato in precedenza, Matrice Kraljic consente di classificare il portafoglio acquisti delle aziende in base al loro peso strategico e alla complessità del mercato dei fornitori. Questi due fattori sono essenziali per raggiungere il Matrice Kraljic. Gli acquirenti incrociano questi dati con le quattro categorie di acquisto:

Acquisti semplici

Sono gli acquisti che hanno un basso impatto strategico per l'azienda. Sono facili da ottenere. Da qui l'assenza di una forte interdipendenza tra fornitori e acquirenti. Le leve strategiche per un approvvigionamento semplice sono l'automazione dei processi di approvvigionamento utilizzando strumenti come Sourcing Force e la razionalizzazione di beni e servizi.

Leve per l'acquisto

Si tratta di acquisti che hanno un forte impatto strategico per l'azienda. Non sono particolarmente difficili da reperire e l'offerta è ampia. Gli acquirenti hanno il sopravvento sui fornitori. Le leve strategiche per l'acquisto di leve sono la concorrenza tra fornitori, l'acquisto di software di e-sourcing, come Sourcing Force e l'implementazione di campagne di sourcing.

Acquisti critici

Gli acquisti critici sono acquisti che hanno un basso impatto strategico per l'azienda, ma il cui approvvigionamento rimane complesso. In effetti, l'offerta è limitata. Gli acquirenti hanno quindi un potere contrattuale relativamente basso rispetto ai fornitori.

Tra le soluzioni da considerare per ottimizzare la gestione degli acquisti critici, possiamo citare la garanzia dei volumi, l'acquisto di software P2P o S2P, come Sourcing Force, nonché la raccolta di dati per le negoziazioni.

Acquisti strategici

L'approvvigionamento strategico include acquisti fondamentali per l'azienda e difficili da ottenere. Rappresentano un'importante sfida aziendale per l'azienda. Tuttavia, esiste una relazione interdipendente tra fornitori e acquirenti. I negoziati sono quindi equilibrati. Per ottimizzarli, è necessario definire fornitori strategici, acquistare software SRM o S2P e condurre un'analisi completa del mercato.

La matrice di Kraljic in 4 punti:

1 - È la rappresentazione del portafoglio acquisti dell'azienda.

2 - È parallelo a due dimensioni:

— L'importanza strategica della famiglia acquirente in termini di valore,

— La complessità del mercato dei fornitori.

3 - Consente di ottenere informazioni da filiali, fornitori o famiglie di acquirenti.

4 - Viene utilizzato in particolare per confrontare le seguenti posizioni:

— Organizzazione della funzione acquisti,

— Gestione delle relazioni con i fornitori,

— Gestione del processo di acquisto...

Perché usare la matrice di Kraljic?

Semplicemente perché è uno strumento indispensabile per l'acquirente che ora deve essere in grado di rispondere ai principali fattori di cambiamento come:

• Minacce alla disponibilità di risorse e alla scarsità di materie prime,
• turbolenze politiche e interventi governativi nei mercati,
• Intensificazione della concorrenza
• Accelerazione delle modifiche tecniche.

Come funziona la matrice di Kraljic?

Spesso, quando si parla dell'approccio di Kraljic, si tratta di mappare gli acquisti. Tuttavia, questo passaggio è solo il punto di partenza di un approccio analitico complesso che include 4 fasi:

La classificazione del portafoglio acquisti

L'obiettivo è effettuare una classificazione combinando due criteri:

• L' "impatto sui profitti»: il volume degli acquisti, la percentuale del costo totale di acquisto, la crescita dell'azienda, l'impatto sulla qualità del prodotto
• «Rischio di offerta»: disponibilità dei prodotti, livello di competitività della domanda, numero di fornitori

Analisi di mercato

Dopo questa categorizzazione del portafoglio acquisti, procediamo a mettere questi dati in prospettiva con l'attuale contesto di mercato. Si tratta di analizzare il potere d'acquisto, vale a dire l'equilibrio di potere tra acquirenti e fornitori sulla base di diversi criteri, come la dimensione del mercato in relazione alla capacità dei fornitori, la quota di mercato dell'azienda rispetto alla concorrenza...

Il posizionamento dei prodotti strategici

Come suggerisce il nome, l'obiettivo è posizionare gli acquisti strategici definiti durante la prima fase dell'approccio nella matrice finale, tenendo conto dell'analisi di mercato effettuata. L'obiettivo è identificare il potenziale degli acquisti sul mercato al fine di ottenere un vantaggio competitivo.

Il piano d'azione

È la fase finale del Matrice strategica di Kraljic. Consiste nel posizionare gli acquisti strategici su tre tipi di azioni: sfruttamento, bilanciamento, diversificazione.

Tutte queste azioni consentono di definire strategie di acquisto a breve, medio e lungo termine.

Come si usa?

L'asse delle ordinate:

È il più facile da definire. Ha un impatto diretto sul profitto. In pratica, consigliamo di utilizzare gli importi spesi e l'importanza dell'articolo nel prodotto finale. A seconda del tuo portafoglio, deciderai dove posizionare il cursore.

Suggerimento:

Imposta la linea tra i prodotti A e i prodotti B:

— Elementi A nei quarti superiori

— gli articoli B e C si trovano nei trimestri inferiori

Esempi di domande che determinano l'importanza strategica:

Quota (in importo) della famiglia acquirente nella spesa totale di acquisto?

Impatto della famiglia di acquisto sul costo complessivo del prodotto finale?

Qualità fornita dalla famiglia di acquisto nel prodotto finale?

È possibile standardizzare la famiglia di acquisti standard sul mercato e la situazione attuale?

L'attuale fornitore è riconosciuto come leader di mercato in termini di qualità e prezzo?

Livello di collaborazione tra la tua azienda e i fornitori all'interno della famiglia di acquisti?

La famiglia degli acquisti è una parte strategica della strategia di differenziazione della tua azienda?

Rapporto da stabilire con i fornitori della famiglia di acquisto?

L'asse x:

Richiede un ulteriore lavoro analitico, in quanto sarà necessario determinare i fattori che complicano e mettono a rischio il portafoglio, vale a dire criteri qualitativi soggetti a discernimento.

Suggerimenti:

Innanzitutto, elenca i fattori importanti nel tuo contesto specifico. Quindi, coinvolgi i membri coinvolti del centro commerciale. Infine, tenere conto dei loro problemi in questa fase strategica sarà un investimento molto prezioso, il cui ritorno verrà effettuato al momento dell'implementazione strategica.

Ponetevi le domande giuste per ciascuno dei fattori («Quanto tempo occorre per certificare un nuovo fornitore?» », «Quanto costa certificare un nuovo fornitore?» »...)

Per fare ciò, stabilisci una scala di valori per ciascuno dei criteri selezionati, ovvero proponi possibili risposte con coefficienti di ponderazione. Questa è la fase più complessa nello sviluppo della matrice di Kraljic. Quindi, valuta gli articoli in base alla scala dei valori. In ogni fase, determinerai se è meglio lavorare da solo o in gruppo.

Esempio di domande che determinano il rischio di approvvigionamento:

Prodotti/servizi della famiglia di acquirenti facilmente accessibili sul mercato?

Previste difficoltà di approvvigionamento a breve/lungo termine?

Quanti potenziali fornitori possono sostituire gli attuali fornitori della tua azienda?

Quanto tempo occorre per ricostruire un rapporto commerciale con un nuovo fornitore?

Possibile internalizzazione della spesa. È redditizio?

Prodotti/servizi alternativi disponibili sul mercato?

Quanto dipende la tua azienda dai fornitori storici?

Costo di proprietà dei prodotti di questa famiglia di acquirenti (stoccaggio...)?

I prodotti di questa famiglia di acquirenti perdono valore nel tempo?

Rischio di obsolescenza dei prodotti a causa delle nuove tecnologie?

Costo di un cambio di fornitore per la famiglia acquirente?

I fornitori storici sono esperti in diverse aree di interesse per la tua azienda?

Livello di assistenza post-vendita richiesto per la famiglia di acquirenti?

La variabilità dei volumi della famiglia d'acquisto richiede un'attenzione particolare nella selezione dei fornitori?

Potere contrattuale del fornitore?

Il potere contrattuale della tua azienda?

Alcuni consigli sulla procedura:

Per non distorcere l'interpretazione della matrice, sarà necessario applicare le scale messe in atto in modo obiettivo, in modo che sia chiara l'importanza del volume e del prezzo di ciascuna famiglia di acquisto. Quindi, possono essere utilizzati anche indicatori di disponibilità a collaborare (disponibilità dei clienti interni a cambiare fornitore, risorse di acquisto da dedicare a famiglie diverse). La disponibilità delle filiali a collaborare con la direzione centrale e con altre filiali è un fattore cruciale.

Una volta quantificate, le famiglie di acquisto vengono inserite nella matrice e rappresentate da una bolla proporzionale al volume degli acquisti.

Da ricordare:

Ogni riquadro della matrice Kraljic richiede uno sviluppo specifico. Le strategie di acquisto non sono le stesse, le buone pratiche, le pratiche di negoziazione e persino i profili degli acquirenti sono diversi. La matrice risponde alle preoccupazioni del responsabile degli acquisti che deve allocare le giuste risorse alle attività più redditizie.

La posizione della famiglia di acquisto su uno dei quadranti della matrice servirà da riferimento per la costruzione del modello. Sarà completata dalla posizione sulla matrice di Bartlett e Ghoshal per dedurre un'organizzazione in termini di acquisti.

Profilo di Peter Kraljic

Peter Kraljic è nato in Slovenia nel 1939. Ha trascorso la maggior parte della sua carriera in McKinsey in Europa. Ha lavorato principalmente con importanti clienti dell'industria manifatturiera e ha pubblicato numerosi articoli su riviste economiche, in particolare su questioni relative a fusioni e acquisizioni o alle conseguenze umane dei cambiamenti organizzativi.

Nel settembre 1983, pubblicò un articolo intitolato «Purchasing must become supply management» nell'Harvard Business Review (HBR) in cui si batteva per l'implementazione di strumenti specifici per la funzione Supply Chain. È favorevole a una completa interruzione della funzione Acquisti, che a suo avviso è diventata troppo ordinaria: contratti annuali con i fornitori, poca messa in discussione delle posizioni, delle competenze e della cultura degli acquirenti obsoleti. Anticipa il mondo che cambia e ritiene che il procurement e il procurement debbano rimanere in prima linea nel cambiamento attraverso strategie complete.

Soprattutto in un'economia che ora è digitale e globalizzata, che richiede un rapido adattamento ai cambiamenti economici e ambientali. Peter Kraljic è nato in Slovenia nel 1939. Ha trascorso la maggior parte della sua carriera in McKinsey in Europa. Ha lavorato principalmente con importanti clienti dell'industria manifatturiera e ha pubblicato numerosi articoli su riviste economiche, in particolare su questioni relative a fusioni e acquisizioni o alle conseguenze umane dei cambiamenti organizzativi.

Nel settembre 1983, pubblicò un articolo intitolato «Purchasing must become supply management» nell'Harvard Business Review (HBR) in cui si batteva per l'implementazione di strumenti specifici per la funzione Supply Chain. È favorevole a una completa interruzione della funzione Acquisti, che a suo avviso è diventata troppo ordinaria: contratti annuali con i fornitori, poca messa in discussione delle posizioni, delle competenze e della cultura degli acquirenti obsoleti. Anticipa il mondo che cambia e ritiene che il procurement e il procurement debbano rimanere in prima linea nel cambiamento attraverso strategie complete.

Soprattutto in un'economia che ora è digitale e globalizzata, che richiede un rapido adattamento ai cambiamenti economici e ambientali.