L'ufficio acquisti non dovrebbe svolgere il ruolo di pompiere - Drasko Jelavic

A fare acquisti non sono i pompieri di turno!

«Tutti perderebbero se il servizio Acquisti svolgevano il ruolo dei pompieri ogni giorno». Drasko Jelavic, CEO e fondatore di Cirtuo, offre una versione molto colorata dell'ufficio acquisti che trascorre la maggior parte del tempo a spegnere «incendi quotidiani». In effetti, i servizi di approvvigionamento e catena di fornitura deve sia gestire le operazioni che sviluppare una strategia, vale a dire in blocco: rispondere alle richieste incessanti dei vari reparti dell'azienda, effettuare acquisti al di fuori dei contratti, garantire il collegamento con i decisori... Secondo questo dirigente dell'azienda, il dipartimento di acquisti e forniture deve smettere di giocare ai pompieri. Cita anche il punto cruciale dei dati errati quando si negozia con un fornitore rischioso (perché unico). Da dove iniziare nel bel mezzo di questo tumulto? Suona l'allarme offrendo 7 spunti di riflessione per gli acquirenti.

L'attuale contesto dell'ufficio acquisti, illustrato da Drasko Jelavic

«Immagina che mentre vai al lavoro, mentre cammini per strada, vedi qualcuno in fiamme. Sicuramente lo aiuterai a spegnere l'incendio. Cosa succederebbe se il giorno successivo e i giorni seguenti incontrassi un'altra persona in fiamme che ha bisogno del tuo aiuto? Certo, lo aiuterai, ma ti chiederai anche: «Perché tutte queste persone sono in fiamme? Dove sono i pompieri? Perché devo fare il lavoro del pompiere? Anch'io ho il mio lavoro».

Per quanto assurda possa essere, questa stessa situazione è vissuta dai direttori Acquisti e i loro team che devono occuparsi delle attività operative e strategiche relative a acquisti e forniture. Passano la giornata cercando di gestire, da un lato, il caos generato dalle innumerevoli richieste di acquisto, acquisti non conformi come Acquisti di classe C, la mancanza di connessione con gli stakeholder interni, il costante avanti e indietro con i fornitori e gli errori negli ordini. D'altra parte, sono bloccati anche a causa di dati imprecisi quando negoziano con fornitori rischiosi. E non possono dire nulla, perché è il loro unico fornitore. Per non parlare delle telefonate e delle e-mail sgargianti.

Ogni giorno è lo stesso per Dipartimento di acquisti e approvvigionamento. È come aggiungere benzina al fuoco e non è finita. Alla fine si esauriscono e riescono solo a raggiungere il minimo indispensabile per l'azienda. Anzi, ogni volta devono smettere di fare cose più importanti per cose urgenti. Sono due cose diverse.

Da dove iniziare?

Fase zero nel tentativo di spegnere gli incendi nel dipartimento di Acquisti è se fai parte di un'azienda che incoraggia e alla fine premia questo tipo di comportamento. In tal caso, il cambiamento sarà la sfida più grande, ma non impossibile.

Indipendentemente dalla cultura aziendale, nessuno dirà no a migliori risparmi, più valore aggiunto e, di conseguenza, maggiori profitti per gli azionisti. Prima di tutto, è importante identificare chiaramente la forza trainante della gestione. È più focalizzato sui risparmi sui costi a breve termine, sulla crescita sostenibile, sulla riduzione dei rischi, sull'implementazione di procedure operative o sull'applicazione di standard etici?

Quindi, l'approccio è quello di andare avanti a piccoli passi, cioè identificare i frutti maturi che l'azienda non ha ancora raccolto e quindi basarsi su questi risultati. In effetti, la lotta agli incendi non farà che mantenere a galla l'azienda. D'altra parte, le prospettive strategiche lo faranno crescere.

Questa è l'immagine che il top management e gli stakeholder interni devono vedere dal procurement e la accoglieranno a braccia aperte se l'immagine sarà ben disegnata.

Come faccio a disegnare il resto dell'immagine?

Ciò implica seguire una serie di passaggi concreti per trasformare la funzione. acquisti e approvvigionamento in una funzione davvero strategica:

1- Identificare i decisori interni

Questo passaggio non è facile da realizzare, soprattutto quando ci si evolve in una struttura decentralizzata in una moltitudine di business unit o marchi. In effetti, i decisori interni non sono sempre facili da riconoscere in questo tipo di organizzazione.

Il processo diacquisti coinvolge diverse parti interessate internamente o esternamente. Innanzitutto, c'è l'utente che consuma il bene o il servizio acquistato. Poi c'è l'acquirente che è colui che compie l'atto di acquisto. C'è anche il pagatore, la persona che finanzia l'acquisto o che impegna i fondi necessari per la transazione. Poi ci incontriamo con il decisore. È colui che decide Per l'acquisto. Egli giudica se debba avvenire un acquisto o un mancato acquisto tenendo conto di diversi parametri, tra cui il flusso di cassa dell'azienda, la strategia di acquisto adottata, la natura dell'acquisto (acquisti indiretti, diretto...), ecc. C'è anche il prescrittore, la persona che avvia la decisione diacquisti.

A seconda delle dimensioni dell'azienda, il numero di decisori interni può variare. Ad esempio, in una PMI, il pagatore, il decisore e l'acquirente sono la stessa cosa. Spesso si tratta dell'amministratore delegato o del proprietario. Nelle aziende più grandi, i ruoli sono ricoperti da persone diverse, il più delle volte dal capo o dal direttore di un determinato dipartimento.

L'identificazione degli stakeholder interni consente di controllare e unificare la catena degli acquisti, ottimizzare le spese ed eseguire una mappa degli acquisti, essenziale per implementare una buona strategia per acquisti e forniture.

2- Implementare una strategia di acquisto in linea con le aspettative dell'azienda e dei suoi decisori

Si dice sempre che una buona strategia diacquisti deve essere al servizio dell'azienda. Per fare ciò, deve essere allineato alla strategia generale dell'azienda, ma anche a quella dei decisori.

Questo allineamento delle strategie dovrebbe consentire di contribuire alle due principali sfide dell'azienda: creare un vantaggio competitivo e gestire i rischi dei fornitori.

Una buona politica di acquisto dovrebbe consentire all'azienda di sviluppare il proprio business attraverso la differenziazione. Ciò significa per Dipartimento di approvvigionamento e catena di fornitura per trovare fornitori competitivi e innovativi.

Affinché una strategia di acquisto sia all'altezza delle sfide strategiche dell'azienda, è inoltre necessario prevedere una buona gestione del rischio dei fornitori, vale a dire implementare una buona valutazione o un audit dei fornitori.

3- Analizza i divari tra prestazioni e competenze per attuare con successo la nuova strategia

L'analisi delle lacune, chiamata anche analisi dei bisogni, è uno strumento di gestione che consente a un'azienda di identificare il modo migliore per raggiungere i propri obiettivi. Consiste nel confrontare le tue prestazioni reali con le competenze necessarie per sviluppare un piano di crescita strategico. È possibile effettuare un'analisi delle lacune per raccogliere i dati necessari per stabilire una strategia di acquisto, tra le altre cose.

Questo strumento di gestione può quindi essere utilizzato per risolvere problemi di prestazioni delle funzioni. acquisti. Permette di identificare debolezze o carenze legate alla politica Acquisti e approvvigionamento attuale. Una volta determinata la causa, sarà più facile migliorare processo di acquisto per migliorare la situazione. Infine, un'analisi delle lacune può essere effettuata anche quando i decisori hanno bisogno di più contesto. Consente di valutare le risorse disponibili e il loro utilizzo nell'ultimo anno. I risultati dell'analisi consentono quindi di definire come utilizzarle in modo più efficace in futuro.

4- Trasforma gli acquisti in driver strategici del business

Nel momento in cui acquisti rappresentano il 60% del fatturato di un'azienda, o addirittura l'80% in determinati settori di attività, la funzione acquisti non deve più essere considerata una semplice funzione di «supporto» legata alla produzione. Dovrebbe essere integrata nel processo aziendale e nella pianificazione strategica. In effetti, da tempo si pensa che solo l'ottimizzazione della funzione commerciale consenta di aumentare le vendite e i margini. Non è vero!

Attraverso l'ottimizzazione dei processi di acquisto o l'esternalizzazione e la globalizzazione degli acquisti, la funzione acquisti e forniture potrebbe anche contribuire alla riduzione dei costi e quindi alla redditività dell'azienda.

Il controllo dei processi di acquisto, reso possibile grazie a nuove tecnologie come l'e-sourcing e l'e-procurement, consente di trasformare gli acquisti in driver strategici dell'azienda. L'emergere di soluzioni Sourcing-to-Pay o Procure-to-Pay, come Sourcing Force, consente agli acquirenti di diventare più efficienti e di svolgere un ruolo strategico nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. In effetti, questi strumenti consentono loro di mettere in gioco la concorrenza e, quindi, di ridurre costi e scadenze.

5- Attrarre le competenze giuste

Miglioramento della funzione diacquisti comporta anche l'utilizzo di competenze adeguate. È necessario selezionare persone con le competenze giuste e in grado di attuare la strategia.

Con la digitalizzazione di acquisti, gli acquirenti devono inoltre arricchire e adattare le proprie competenze alle esigenze dell'azienda e del mercato. In questo senso, sono richieste loro cinque competenze in particolare: la capacità di reperire innovazione in modo efficace, di implementare una strategia di acquisto responsabile o acquisti responsabili in inglese, per padroneggiare nuove soluzioni digitali, gestire la strategia in tempi di crisi e analizzare la vulnerabilità della rete di fornitori.

6- La strategia dovrebbe essere strutturata per categorie, rischi e fornitori

Una buona strategia diacquisti deve inoltre essere ben strutturato. Le strategie devono essere sviluppate per categorie, rischi e fornitori. Questa struttura consente di comprendere meglio ogni situazione e i vari rischi associati al processo dicatena di acquisto o fornitura.

La gestione delle categorie consiste nella segmentazione del mercato degli acquisti al fine di ottimizzare il processo di acquisto e approvvigionamento per generare risparmi sui costi. Consente inoltre di comprendere i rischi dei fornitori che possono avere un impatto significativo sul corretto svolgimento delle attività aziendali.

7- Creare indicatori chiave di prestazione (KPI) a tutti i livelli per monitorare l'implementazione della strategia

Gli indicatori chiave di prestazione, o KPI in inglese, sono dati numerici che consentono di monitorare o valutare l'efficacia di un'azione o di un piano d'azione in relazione agli obiettivi definiti. Consentono ai decisori di monitorare l'evoluzione delle prestazioni complessive dell'azienda e di prendere decisioni più informate sulla strategia.

I KPI non aggiungono valore al business. Tuttavia, sono diventati essenziali per consentirgli di raggiungere i suoi obiettivi. Esistono due categorie di KPI: gli indicatori per la misurazione delle attività aziendali e quelli relativi all'impatto delle azioni sul mercato. È inoltre necessario distinguere tra gli indicatori di risultato che esprimono il successo e gli indicatori di monitoraggio che servono all'azione pilota.

Gli indicatori di performance possono essere implementati per tutte le azioni implementate o le strategie adottate all'interno di un'organizzazione al fine di monitorare il raggiungimento di un obiettivo globale o specifico. Un buon KPI dovrebbe includere una metrica, un obiettivo, una fonte di dati e una frequenza di rendicontazione. Dovrebbe inoltre essere allineato alla strategia e agli obiettivi dell'azienda e fornire piani d'azione. Un indicatore non utilizzabile non è efficace. Ad esempio, se gli indicatori che hai selezionato ti consentono di sapere che i tuoi costi sono diminuiti del 20% grazie alle tue strategie acquisti e approvvigionamento. Dovrebbero farti sapere perché. In questo modo, potresti sapere quali azioni continuare o interrompere per ottimizzare i risultati.

Secondo Drasko Jelavic, gli strumenti digitali sono gli unici veri «cannoni ad acqua» in grado di spegnere gli incendi! A supporto del processo diacquisti, diventano essenziali in determinate fasi. Apportano struttura, disciplina e credibilità alla gestione di grandi quantità di informazioni su acquisti e forniture.

Drasko Jelavic è convinto che una volta che i responsabili degli acquisti e il loro team saranno dotati di questo tipo di conoscenze, non saranno più vigili del fuoco. La loro esperienza e competenza possono essere messe a frutto per consentire Dipartimento di acquisti per raggiungere i suoi obiettivi.