Cos'è la matrice di Kraljic?

La matrice di Kraljic si è affermata come uno strumento indispensabile nella cassetta degli attrezzi dell'acquirente. È una rappresentazione del portafoglio acquisti dell'azienda. È parallelo a due dimensioni: l'importanza strategica della famiglia acquirente in termini di valore e la complessità del mercato dei fornitori. Quindi, come puoi crearlo e usarlo nel tuo ambiente? Queste sono le domande a cui vi daremo risposte pratiche, troverete alla fine di questo articolo una link per scaricare una matrice Kraljic.

La matrice di Kraljic in 4 punti:

1

È la rappresentazione del portafoglio acquisti dell'azienda.

2

È parallelo a due dimensioni:
— L'importanza strategica della famiglia acquirente in termini di valore,
— La complessità del mercato dei fornitori.

3

Consente di ottenere informazioni da filiali, fornitori o famiglie di acquirenti.

4

In particolare, viene utilizzato per confrontare le seguenti posizioni:
— Organizzazione della funzione acquisti,
— Gestione delle relazioni con i fornitori,
— Gestione del processo di acquisto...

Leggi: Quali sono le sei leve di acquisto da attivare per una buona strategia?

Perché usare la matrice di Kraljic?

Semplicemente perché è uno strumento indispensabile per l'acquirente che ora deve essere in grado di rispondere grandi leve di cambiamento come:

• Minacce alla disponibilità di risorse e alla scarsità di materie prime,
• turbolenze politiche e interventi governativi nei mercati,
• Intensificazione della concorrenza
• Accelerazione delle modifiche tecniche.

Come si usa?

L'asse delle ordinate:
È il più facile da definire. Ha un impatto diretto sul profitto. In pratica, consigliamo di utilizzare gli importi spesi e l'importanza dell'articolo nel prodotto finale. A seconda del tuo portafoglio, deciderai dove posizionare il cursore.

Suggerimento:
Imposta la linea tra i prodotti A e i prodotti B:
— Elementi A nei quarti superiori
— gli articoli B e C si trovano nei trimestri inferiori

Esempi di domande che determinano l'importanza strategica:
Quota (in importo) della famiglia acquirente nella spesa totale di acquisto?
Impatto della famiglia di acquisto sul costo complessivo del prodotto finale?
Qualità fornita dalla famiglia di acquisto nel prodotto finale?
È possibile standardizzare la famiglia di acquisti standard sul mercato e la situazione attuale?
L'attuale fornitore è riconosciuto come leader di mercato in termini di qualità e prezzo?
Livello di collaborazione tra la tua azienda e i fornitori all'interno della famiglia di acquisti?
La famiglia degli acquisti è una parte strategica della strategia di differenziazione della tua azienda?
Rapporto da stabilire con i fornitori della famiglia di acquisto?

L'asse x:
Richiede un ulteriore lavoro analitico, in quanto sarà necessario determinare i fattori che complicano e mettono a rischio il portafoglio, vale a dire criteri qualitativi soggetti a discernimento.

Suggerimenti:
Innanzitutto, elenca i fattori importanti nel tuo contesto specifico. Quindi, coinvolgi i membri coinvolti del centro commerciale. Infine, tenere conto dei loro problemi in questa fase strategica sarà un investimento molto prezioso, il cui ritorno verrà effettuato al momento dell'implementazione strategica.

Ponetevi le domande giuste per ciascuno dei fattori («Quanto tempo occorre per certificare un nuovo fornitore?» », «Quanto costa certificare un nuovo fornitore?» »...)
Per fare ciò, stabilisci una scala di valori per ciascuno dei criteri selezionati, ovvero proponi possibili risposte con coefficienti di ponderazione. Questa è la fase più complessa nello sviluppo della matrice di Kraljic. Quindi, valuta gli articoli in base alla scala dei valori. In ogni fase, determinerai se è meglio lavorare da solo o in gruppo.

Da scaricare: Codice di condotta per gli acquirenti

Esempio di domande che determinano il rischio di approvvigionamento:

Prodotti/servizi della famiglia di acquirenti facilmente accessibili sul mercato?

Previste difficoltà di approvvigionamento a breve/lungo termine?

Quanti potenziali fornitori possono sostituire gli attuali fornitori della tua azienda?

Quanto tempo occorre per ricostruire un rapporto commerciale con un nuovo fornitore?

Possibile internalizzazione della spesa. È redditizio?

Prodotti/servizi alternativi disponibili sul mercato?

Quanto dipende la tua azienda dai fornitori storici?

Costo di proprietà dei prodotti di questa famiglia di acquirenti (stoccaggio...)?

I prodotti di questa famiglia di acquirenti perdono valore nel tempo?

Rischio di obsolescenza dei prodotti a causa delle nuove tecnologie?

Costo di un cambio di fornitore per la famiglia acquirente?

I fornitori storici sono esperti in diverse aree di interesse per la tua azienda?

Livello di assistenza post-vendita richiesto per la famiglia di acquirenti?

La variabilità dei volumi della famiglia d'acquisto richiede un'attenzione particolare nella selezione dei fornitori?

Potere contrattuale del fornitore?

Il potere contrattuale della tua azienda?

Alcuni consigli sulla procedura:

Per non distorcere l'interpretazione della matrice, sarà necessario applicare le scale messe in atto in modo obiettivo, in modo che sia chiara l'importanza del volume e del prezzo di ciascuna famiglia di acquisto. Quindi, possono essere utilizzati anche indicatori di disponibilità a collaborare (disponibilità dei clienti interni a cambiare fornitore, risorse di acquisto da dedicare a famiglie diverse). La disponibilità delle filiali a collaborare con la direzione centrale e con altre filiali è un fattore cruciale.
Una volta quantificate, le famiglie di acquisto vengono inserite nella matrice e rappresentate da una bolla proporzionale al volume degli acquisti.

Da ricordare:

Ogni riquadro della matrice Kraljic richiede uno sviluppo specifico. Le strategie di acquisto non sono le stesse, le buone pratiche, le pratiche di negoziazione e persino i profili degli acquirenti sono diversi. La matrice risponde alle preoccupazioni del responsabile degli acquisti che deve allocare le giuste risorse alle attività più redditizie.

La posizione della famiglia di acquisto su uno dei quadranti della matrice servirà da riferimento per la costruzione del modello. Sarà completata dalla posizione sulla matrice di Bartlett e Ghoshal per dedurre un'organizzazione in termini di acquisti.

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Profilo di Peter Kraljic

Peter Kraljic è nato in Slovenia nel 1939. Ha trascorso la maggior parte della sua carriera in McKinsey in Europa. Ha lavorato principalmente con importanti clienti dell'industria manifatturiera e ha pubblicato numerosi articoli su riviste economiche, in particolare su questioni relative a fusioni e acquisizioni o alle conseguenze umane dei cambiamenti organizzativi.
Nel settembre 1983, pubblicò un articolo intitolato «Purchasing must become supply management» nell'Harvard Business Review (HBR) in cui si batteva per l'implementazione di strumenti specifici per la funzione Supply Chain. È favorevole a una completa interruzione della funzione Acquisti, che a suo avviso è diventata troppo ordinaria: contratti annuali con i fornitori, poca messa in discussione delle posizioni, delle competenze e della cultura degli acquirenti obsoleti. Anticipa il mondo che cambia e ritiene che il procurement e il procurement debbano rimanere in prima linea nel cambiamento attraverso strategie complete.

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Soprattutto in un'economia che ora è digitale e globalizzata, che richiede un rapido adattamento ai cambiamenti economici e ambientali. Peter Kraljic è nato in Slovenia nel 1939. Ha trascorso la maggior parte della sua carriera in McKinsey in Europa. Ha lavorato principalmente con importanti clienti dell'industria manifatturiera e ha pubblicato numerosi articoli su riviste economiche, in particolare su questioni relative a fusioni e acquisizioni o alle conseguenze umane dei cambiamenti organizzativi.
Nel settembre 1983, pubblicò un articolo intitolato «Purchasing must become supply management» nell'Harvard Business Review (HBR) in cui si batteva per l'implementazione di strumenti specifici per la funzione Supply Chain. È favorevole a una completa interruzione della funzione Acquisti, che a suo avviso è diventata troppo ordinaria: contratti annuali con i fornitori, poca messa in discussione delle posizioni, delle competenze e della cultura degli acquirenti obsoleti. Anticipa il mondo che cambia e ritiene che il procurement e il procurement debbano rimanere in prima linea nel cambiamento attraverso strategie complete.
Soprattutto in un'economia che ora è digitale e globalizzata, che richiede un rapido adattamento ai cambiamenti economici e ambientali.

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