Externalisation des achats : Le Guide Complet

Avant d’externaliser leurs approvisionnements stratégiques, les entreprises doivent analyser attentivement les véritables générateurs de valeur ajoutée et les avantages à long terme de l’utilisation d’un service tiers.

La montée en puissance de l’externalisation des processus métiers a transformé la structure de nombreuses industries au cours des deux dernières décennies.

Les entreprises confient désormais régulièrement des activités, des processus ou des opérations stratégiques à des entreprises spécialisées.

L’industrie de l’externalisation, à son tour, a évolué pour offrir une gamme toujours plus large de services, y compris de nombreux services stratégiquement importants comme la manufacture ou la recherche et développement.

Dans le domaine des achats, le processus d’externalisation a suivi la même trajectoire, mais d’une façon un tantinet plus lente.

L’externalisation des achats transactionnels, comme le traitement des commandes ou la gestion des factures, est désormais relativement courante.

Notamment pour les achats non-stratégique de classe C où l’avantage est tout de suite perçu en terme de temps gagné et donc d’argent.

Regardez notre vidéo sur l’externalisaiton des Achats de classe C pour un aperçu complet de la teneur de cette démarche.

Ce n’est qu’au cours des dix dernières années, cependant, que l’externalisation des achats stratégique, comme la sélection des fournisseurs, la négociation des contrats ou la gestion des spécifications, s’est généralisée.

Les fournisseurs laissent savoir que l’externalisation de ces activités offre à leurs clients une multitude d’avantages.

En agrégeant la demande de plusieurs clients, ils visent à obtenir des prix plus bas.

De plus, de grands aménagements dans des emplacements rentables les aident à réduire le coût d’exécution d’activités fastidieuses comme l’évaluation des fournisseurs ou le traitement des appels d’offres.

À cette échelle, les fournisseurs peuvent également permettre à leurs clients d’accéder à une expertise plus poussée, en particulier dans les catégories où les faibles dépenses rendent difficile pour les clients de conserver en interne la bonne expertise de ces approvisionnements.

Enfin, l’externalisation de catégories plus ou moins importantes à une  entreprise d’externalisation des achats laisse aux acheteurs plus de temps en interne pour se consacrer à l’optimisation des approvisionnements de produits stratégiques.

Certaines organisations ont réussi avec succès l’externalisation partielle ou totale de leurs achats stratégiques.

Tel est le cas de cet organisme public européen qui a délégué l’intégralité de sa fonction Achat à une société d’externalisation des achats pour une durée contractuelle de cinq ans.

Le fournisseur impliqué a pu appliquer des leviers commerciaux éprouvés dans le cadre de ses activités d’approvisionnement stratégique – comme les achats groupés, l’introduction de nouveaux fournisseurs et la renégociation avec les fournisseurs existants – et a également pu utiliser des opérations de traitement à faible coût pour économiser sur les activités transactionnelles.

Ces changements ont aidé l’entreprise à réduire ses coûts d’exploitation globaux de 19% et à améliorer son service client.

Cependant, externaliser ses achats ne donne pas toujours satisfaction.

Une grande société minière a conclu un contrat avec un prestataire d’externalisation des achats dans lequel ce dernier recevait un pourcentage de la valeur par transaction qu’il gérait.

Cet arrangement a finalement peu encouragé le fournisseur à réduire ses dépenses d’achats et l’entreprise a réalisé des économies bien inférieures à ce qu’elle espérait.

Dans un autre cas, un grand distributeur d’électricité a décidé d’annuler sa décision d’externalisation des achats en raison de la frustration suscitée par le mauvais contrôle des coûts de son fournisseur et le manque de concentration sur les économies potentielles.

L’entreprise a donc mis en place une centrale d’achat en interne, utilisant des méthodes reconnus, et a pu réaliser des économies moyennes de près d’un tiers dans les trois premières grandes catégories qu’elle visait.

Cette entreprise n’était pas la seule à revenir sur sa décision d’externaliser les achats stratégique.

Une banque européenne a fait exactement la même chose après qu’un accord de plusieurs millions d’euros avec une entreprise d’externalisaton des achats n’ait pas réussi à réaliser les économies souhaitées et assumer le service qu’elle promettait.

Un autre grand fabricant a stoppé sa relation avec un important fournisseur d’externalisation des achats car la société n’arrivait pas à influencer sa base d’utilisateurs interne pour se connecter à l’outil dédié, ce qui a finalement donné un bilan peu performant.

Nous pensons que l’échec de nombreux contrats d’externalisation des achats sont dès le départ dans les clauses de ces accords.

Un manque de compréhension des moteurs sous-jacents de ce qui produit de la valeur ajoutée dans les catégories qu’ils externalisent, conduit les entreprises à choisir les mauvais partenaires, à externaliser les mauvaises activités et à accepter des mauvaises contre-parties qui devraient normalement assurer une économie durable sur le long terme.

Pour réussir l’externalisation des achats stratégique, les entreprises doivent adopter une approche très systématique en trois étapes de base:

• Externisaliser les achats stratégiques uniquement dans les catégories où cela offre une valeur précise.

• Avoir une compréhension précise des sources de cette valeur et comment les débloquer.

• Chosir des partenaires d’externalisation des achats qui ont les capacités de s’attaquer à ces sources de valeur, ainsi que définir et mettre en œuvre des accords qui maximisent les chances de réaliser des économies potentielles.

Choisir les bonnes catégories

La décision d’externaliser ou non l’achat stratégique dans une catégorie particulière nécessite la même réflexion et analyse que toute autre décision dans l’entreprise.

Quelle est l’importance stratégique de la catégorie?

Certaines catégories peuvent être une source distinctive d’avantage concurrentiel pour l’entreprise, ou d’une telle importance en regard des exigences de qualité que leur sous-traitance créerait des risques inacceptables pour l’entreprise.

L’entreprise peut-elle gérer efficacement la catégorie en interne?

La capacité d’une entreprise à capter la valeur maximale possible d’une catégorie dépend d’une multitude de facteurs, notamment la taille et la complexité du marché de l’approvisionnement, l’influence relative de l’organisation sur ce marché, l’existence d’une expertise interne appropriée et la disponibilité de capacité suffisante pour gérer le processus achat.

Dans le cas des catégories non critiques, les entreprises doivent se demander si une autre organisation pourrait être mieux placée pour gérer cette catégorie.

En général, l’externalisation des achats est donc une option plus attrayante pour les catégories où les entreprises dépensent moins ou achètent moins fréquemment, ou lorsqu’elles manquent de compétences ou de ressources pour faire un bon travail en interne.

En entreprenant cette analyse, les entreprises doivent tenir compte des implications à moyen et long terme de leurs décisions ainsi que des effets à court terme.

Par exemple, une entreprise reconnue en agroalimentaire a délibérément conservé en interne la gestion d’un certain nombre de catégories non essentielles.

Elle a utilisé ces catégories pour former des membres subalternes de la fonction achats, contribuant ainsi à assurer la relève au sein de l’organisation.

Où est la valeur?

Une fois qu’une organisation a établi une liste restreinte de catégories potentielles d’externalisation, elle doit déterminer si cela vaut le coup.

Pour ce faire, elle doit comprendre exactement comment l’externalisation de ces achats peut apporter de la valeur dans une catégorie donnée, puis choisir le bon fournisseur et la bonne affaire qui capturent cette valeur.

Les leviers de valeur à la disposition des acheteurs stratégiques, qu’ils soient internes ou externalisés, se répartissent en quatre grandes catégories.

• Agrégation de volume : En regroupant les demandes de plusieurs clients, les prestataires d’externalisation peuvent souvent négocier de meilleurs prix, en particulier dans les domaines où les dépenses de l’entreprise sont trop faibles ou peu fréquentes pour lui donner une position forte sur le marché.Cependant, pour capter les avantages de l’agrégation de volume, les entreprises doivent s’assurer que leurs propres spécifications et exigences de livraison soient suffisamment similaires à celles des autres clients du fournisseur impliqué, et qu’elles soient disposées à accepter les décisions d’approvisionnement du fournisseur, par exemple lors de la transition vers des fournisseurs à moindre coût.Il convient également de vérifier si les accords de volume ont toujours un sens. Nous avons vu des cas où de petites organisations obtenaient de meilleurs prix que des entreprises beaucoup plus grandes puisque, en tant qu’acteurs de niche, elles n’étaient pas mis en évidence sur le radar du fournisseur.En vendant moins cher à ces clients, le fournisseur ne mettrait pas en danger les niveaux de prix globaux du marché, mais capturerait tout de même les volumes supplémentaires.

– Expertise : Leur taille permet à certains fournisseurs d’externalisation des achats d’offrir une expertise approfondie et des informations sur le marché en temps réel dans un large éventail de catégories.

L’accès à une expertise de pointe ne fournit pas seulement des avantages directs dans les catégories où les entreprises n’ont pas leur propre expertise, cela peut également les aider à «apprendre des meilleurs» et à améliorer leurs propres capacités dans d’autres catégories.

• Sous-traitance à l’étranger : Les fournisseurs d’externalisation des achats offrent une combinaison d’échelle, de processus standardisés et d’emplacements à faible coût conçus pour réduire le coût de la main-d’œuvre des activités d’approvisionnement.Bien que la sous-traitance à l’étranger offre souvent des avantages importants dans les activités de sourcing transactionnel, la nature des achats stratégiques peut limiter les économies réalisées.De nombreuses activités stratégiques – des négociations autour du cahier des charges, à l’élaboration des contrats ou à la gestion de l’approvisionnement en cours – nécessitent une coopération étroite et souvent une proximité physique avec les services clients internes de l’entreprise.En conséquence, ce sont généralement les postes internes moins bien rémunérés qui sont externalisés, et les économies sont souvent compensées par l’augmentation des coûts de gestion du prestataire externe.

Gestion de la demande et des spécifications : Dans les organisations d’achats les plus performantes, 40 à 50% des économies totales réalisées proviennent de changements de facteurs internes, comme l’optimisation des spécifications pour minimiser le coût total d’acquisition ou le contrôle de la demande.

Ces économies ont également tendance à être les plus durables à long terme.

La capture des avantages de la gestion de la demande et des spécifications nécessite cependant une collaboration étroite et continue entre la fonction achat et d’autres départements de l’entreprise, ce qui peut être plus difficile avec un fournisseur externalisé.

La puissance potentielle de ces différents leviers varie selon les organisations et les catégories.

Il varie également au fil du temps. Les leviers commerciaux, comme l’agrégation de volumes, peuvent souvent générer des économies rapides.

En revanche, si un contrat d’externalisation des achats ne parvient pas à cibler la demande et les spécifications, l’économie réalisée peut s’aplanir avec le temps.

Cela peut conduire à l’insatisfaction des clients et finalement à la résiliation des accords conclus pour l’externalisation des achats.

Les entreprises doivent également s’assurer que l’externalisation des achats est vraiment le meilleur moyen pour elles d’accéder à l’avantage global qu’elles recherchent.

Par exemple, l’échelle n’est qu’un facteur dans la recherche de réductions de prix. De nombreuses entreprises réalisent des économies importantes grâce à des négociations plus intelligentes d’importance stratégique pour leurs fournisseurs.

De même, une entreprise pourrait être en mesure d’accéder à des prix avantageux en rejoignant un consortium d’achat, ou en réduisant les coûts de main-d’œuvre en ouvrant son propre centre de services dans une région à faible coût.

Concevoir et exécuter des accords efficaces

Une fois qu’elles savent comment l’externalisation des achats stratégiques peut générer de la valeur, les entreprises doivent prendre les mesures appropriées pour analyser les résultats.

En fin de compte, le succès de tout accord d’externalisation est déterminé par la préparation et la mise en œuvre de l’accord sous-jacent.

Cela, à son tour, dépend de la sélection d’un fournisseur approprié, de l’établissement de relations solides entre le fournisseur et l’organisation au sens large, et d’une gestion rigoureuse du processus une fois qu’il est en cours.

Pour sélectionner le bon partenaire, les entreprises doivent évaluer minutieusement le marché, y compris l’expérience, l’expertise, l’échelle et les relations clients existantes du fournisseur.

Différents acteurs dans l’externalisation des achats ont des propositions de valeur très différentes.

Les entreprises doivent également veiller à ce que la portée géographique et la culture du fournisseur correspondent à leurs besoins.

Pour établir une relation efficace entre le fournisseur et l’organisation au sens large, l’entreprise doit s’assurer que l’accord proposé répond aux exigences internes.

La résistance de la direction ou des unités commerciales peut anéantir un accord d’externalisation dès le départ.

Les parties prenantes de l’ensemble de l’entreprise doivent être satisfaites du raisonnement qui soutient l’effort d’externalisation, et, une conformité avec les politiques d’approvisionnement interne doit être appliquée.

La plupart des entreprises jugent essentiel de nommer un responsable de l’externalisation des achats pour surveiller les performances du fournisseur et résoudre les difficultés relationnelles.

Les entreprises doivent également s’assurer qu’elles traitent leur sous-traitant comme un partenaire stratégique – communiquant clairement l’orientation stratégique et donnant au fournisseur un contrôle suffisant des catégories et des fournisseurs pour travailler de façon optimale.

Les récompenses sont essentielles pour maintenir les intérêts du fournisseur et de l’entreprise.

Des accords solides se concentrent sur des mesures qui génèrent des économies sur le long terme, comme des objectifs d’amélioration continue.

Les cibles associées doivent être clairement définies et mesurables, et les parties au contrat doivent comprendre les objectifs ainsi que les attentes, mais également savoir comment tout est calculé.

Des récompenses mal alignées peuvent entraîner l’échec des relations avec le fournisseur en encourageant le prestataire en externalisation des achats à se concentrer sur rapides les gains ou sur les fournisseurs les moins chers, par exemple, le service et le coût total d’acquisition peuvent être compromis.

Enfin, les entreprises doivent préparer minutieusement les phases de transition et de mise en œuvre de l’accord.

Ils doivent soutenir la mise en œuvre avec une équipe interne solide qui peut soutenir les utilisateurs tout au long de la transition, résoudre les problèmes à mesure qu’ils émergent et guider le raffinement et l’amélioration continus de la relation.

Par exemple, un fournisseur mondial d’équipements de télécommunication a fait participer ses parties prenantes aux premiers projets pilotes d’un nouveau système d’approvisionnement électronique externalisé.

Le réglage sur mesure du système basé sur les commentaires des utilisateurs a contribué à garantir une conformité élevée lorsque le système a finalement été déployé dans toute l’organisation.

L’externalisation des achats stratégique peut donner aux entreprises un accès à une expansion, à une expertise et aux capacités dont elles ne disposent pas en interne.

Mais cela comporte également un risque important. Pour que ces accords fonctionnent, les entreprises doivent s’assurer que les avantages offerts par les fournisseurs d’externalisation des achats soient clairs et que la portée et la structure des récompenses offertes de l’accord soient conçues pour capter de la valeur à long terme.

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