Jeremy Ferrer
Webinar :
Afterwork Achats d'Antananarivo
Jeudi 05 Décembre à 17h
Michael Shaw – directeur de la Chambre américaine des Responsables Achats – joue la provocation avec ce titre.
Il n’en reste pas moins lucide sur l’évolution de la fonction achat du poste de directeur Achats dont les attributions vont bien au-delà du sourcing, de l’acte d'achat. Il parle de « Chief Value Officer » (CVO), un titre intraduisible qu’on pourrait assimiler à « Responsable de la Valeur Achat », une personne susceptible d’impulser une véritable « chasse à la valeur ajoutée » dans la fonction achat.
Longtemps considérée comme une fonction administrative, la fonction achats connaît une véritable montée en puissance aujourd’hui. Ce n’est plus ce service auquel on confiait l’une des opérations les moins stratégiques de l’entreprise. Le directeur des achats est devenu un allié précieux pour le directeur en jouant un rôle central dans la performance de l’entreprise. Dans cet article, on fait le point sur la transformation de la fonction Achats.
Il explique que l’acronyme de « CVO » commence à se répandre – notamment sur LinkedIN – et dresse ainsi les qualités requises dans la fonction achat d’un tel individu :
Quelqu’un qui sait créer de la valeur sous toutes les formes possibles et qui sait mettre en place des indicateurs démontrant l’acquisition de cette valeur au sein de l’entreprise
Quelqu’un qui va au-delà de la réduction de coûts pour intégrer des notions aussi variées que bénéfices, satisfaction client, avantage concurrentiel, part de marché, responsabilité sociale et sociétale, relation fournisseur ou encore satisfaction des salariés
Quelqu’un qui sait provoquer une prise de conscience auprès des responsables de l’entreprise quant à la dimension stratégique des achats
Enfin, il exhorte ses collègues à revendiquer ce titre de « CVO », symbole de reconnaissance dans l’organisation !
Le développement de la fonction achats s’est fait en plusieurs étapes. Dans un contexte concurrentiel rude où l’on passe d’une économie de production avec une quantité importante de ventes réalisées à une économie globalisée, les entreprises se focalisent de plus en plus sur la recherche de moyens d’augmenter leurs marges. Comme il est impossible d’élever incessamment les prix de vente, la fonction achats a été considérée comme l’un des moyens les plus puissants d’y arriver. Ceci est d’autant plus vrai lorsqu’on sait que les achats représentent 60% du chiffre d’affaires de l’entreprise.
La chronologie de la fonction achats comprend trois périodes phares :
Les prémisses de la fonction achats remontent aux années 1850. Elle s’est développée avec le chemin de fer aux Etats-Unis. Il faut ensuite attendre l’après-deux-guerres pour la voir émerger à nouveau avec les efforts déployés pour trouver des matières premières après la guerre. Fayol, lui-même, a dit en 1916 qu’acheter est tout aussi important que fabriquer.
La première forme de reconnaissance du service achats remonte en 1945 avec la création de la Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France. Mais finalement, ce ne sera qu’éphémère.
En 1964, la fonction achats a été considérée par Henderson comme une fonction négative. Elle peut freiner l’avancée de l’entreprise si elle n’est pas correctement réalisée. Pourtant, elle n’apporte aucune valeur ajoutée. Durant les Trente Glorieuses, on assistait à une abondance des matières premières. La fonction achats était donc considérée comme une fonction essentiellement administrative. En effet, elle consistait notamment à faire un suivi des approvisionnements. Elle faisait partie des fameux « Materials management » au même titre que la planification des matières, l’entreposage, le transport, le contrôle qualité, etc.
Les années 70 sont marquées par la reconnaissance de la fonction achats. L’intensification de la concurrence et la diversification de l’offre ont poussé les entreprises à chercher un avantage concurrentiel par la réduction des coûts et la recherche de meilleurs fournisseurs. Petit à petit, la dimension administrative de la fonction achats a été reléguée à une dimension plus stratégique. L’acheteur est devenu celui qui est habilité à rechercher des fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de qualité, coûts et délai de livraison.
A partir de la fin des années 90, le métier d’acheteur s’est beaucoup professionnalisé. Grâce à l’émergence d’Internet, des outils innovants ont vu le jour, comme l’e-procurement, l’e-achat ou le Sourcing-to-Pay. Ces derniers ont révolutionné la fonction achats. Au milieu des années 2000, le métier d’acheteur ou directeur Achats s’est anobli. La conjoncture économique étant difficile. L’acheteur est celui qui peut aider l’entreprise à conserver ses marges, à trouver des partenaires stratégiques et à mettre la main sur des innovations. En adoptant une stratégie d’achats durables, il contribue aussi à créer une bonne image de l’entreprise.
Cette professionnalisation de la fonction Achats va aussi de pair avec l’extension des types d’achats. Au début, ce ne sont pas toutes les familles d’achats qui ont été sous le contrôle du directeur d’achats. Certaines, dont notamment les achats hors production, lui ont échappé. L’évolution de la fonction va donc dans ce sens. Elle intègre de plus en plus cet objectif de maîtrise des coûts via l’adoption d’une meilleure stratégie d’achats. Celle-ci concerne tous les types d’achats.
L’analyse de la situation passée et actuelle a poussé les experts à imaginer l’avenir de la fonction achats. De nombreuses hypothèses ont été émises sur le futur possible ou futurible de la direction des achats. L’une d’entre elles concerne les missions achats. On va de plus en plus vers une mission « créatrice de valeur » et « réinventrice du business model de l’entreprise ».
En se basant sur l’hypothèse que l’avenir est caractérisé par une plus grande complexité (le rôle prépondérant de l’information par le biais d’Internet et des technologies de cloud computing, les exigences accrues du consommateur, etc.), les missions Achats ne peuvent qu’être impactées elles aussi. Selon les experts, la contribution à la création de valeur pour les clients finaux et les actionnaires fera partie des nouvelles missions de la fonction Achats. Cela nécessite en premier lieu de repenser les business models de l’entreprise pour qu’ils répondent aux nouveaux besoins des consommateurs. La fonction achats doit jouer un rôle d’accompagnateur dans ce changement.
Créer de la valeur requiert aussi en second lieu d’intégrer les enjeux de responsabilité sociale (RSE) et de développement durable dans les stratégies Achats. Les acheteurs sont les mieux placés pour identifier les partenaires susceptibles d’aider les entreprises à proposer une offre qualitative différenciée et durable.
Enfin, la création de valeur doit aussi passer par le rapprochement du service des achats avec les fonctions marketing et vente. La première explication est que les acheteurs doivent mieux comprendre et valoriser les besoins des clients auprès des fournisseurs. La deuxième explication se résume à une phrase : « il faut bien acheter pour bien vendre ». Communiquer les modes de suivi et de sélection des fournisseurs aux clients est un gage de qualité, de confiance et de traçabilité. Gagner des points de confiance dans le cœur des clients, c’est avoir un avantage concurrentiel.
Mais l’avenir de la fonction Achats sera aussi marqué par un renversement du pouvoir de force dans les relations fournisseurs. On accordera une plus grande importance à la notion de fournisseurs clés ou fournisseurs stratégiques. Face aux ruptures technologiques qui bouleversent les relations clients fournisseurs traditionnelles, à la raréfaction des matières premières et énergies et aux exigences de plus en plus accrues vis-à-vis des fournisseurs, le fournisseur ne sera plus vu comme un simple approvisionneur pour l’entreprise. Il sera un véritable partenaire, un accompagnateur du succès de l’entreprise. Les entreprises auront donc intérêt à créer une relation plus saine et durable avec leurs fournisseurs. Celle-ci doit aller vers plus d’intimité, de transparence et de gains réciproques. Le fournisseur doit sentir qu’il gagne aussi dans la réussite de l’entreprise. La fonction Achats joue également un rôle majeur dans cette réinvention des relations avec les fournisseurs.
On distingue actuellement deux modes d’organisation des achats dans les entreprises : les organisations achats centralisées et les organisations achats décentralisées.
Dans le premier cas, les achats sont gérés par une seule direction. Celle-ci est rattachée à la direction générale ou à une autre direction, comme la direction administrative et financière. Une fonction achats rattachée à la direction générale montre la maturité de celle-ci. Elle témoigne aussi de la volonté de l’entreprise à lui accorder une dimension plus stratégique, tandis qu’un rattachement à la direction financière porte essentiellement sur la réduction des coûts, et moins sur la recherche de l’innovation et de la qualité. Une direction achats centralisée gère à la fois les achats de production et les achats hors production, comme les achats de classe C.
Dans le cadre d’une organisation des achats décentralisée, les fonctions achats sont rattachées à la direction d’une business unit. Ce type d’organisation est surtout courant dans l’industrie. Chaque service achats s’occupe d’un site. Loin de l’image de la direction achats centralisée, il n’en est pas moins stratégique. En effet, chaque fonction achat est focalisée sur les achats de production. Les achats hors production sont souvent gérés au niveau du siège social.
La tendance future de l’organisation des achats va vers une flexi-centralisation. Cela consiste pour l’entreprise à se faire représenter par une seule fonction achats auprès des fournisseurs et de véhiculer une vision ou des valeurs communes qui leur donnent envie de travailler avec elle. Cela passe aussi par une plus grande flexibilité. Face à l’incertitude et à la complexité de l’environnement, la fonction achats doit développer une plus grande flexibilité. Les nouveaux outils d’e-procurement ou Sourcing-to-Pay, à l’instar de Sourcing Force, qui favorisent les échanges et le partage concilient ces deux exigences : la flexibilité et la centralisation.
Les clients internes sont les personnes ou services de l’entreprise qui émettent des besoins d’achat à la direction des achats. La complexité de la relation de la direction des achats avec eux réside dans le fait qu’il faut à la fois satisfaire leurs besoins et œuvrer pour l’intérêt général de l’entreprise. L’évolution de cette relation va vers le partenariat d’affaires entre les deux parties. En effet, leurs objectifs réciproques doivent converger pour créer et défendre l’avantage concurrentiel de l’entreprise. L’intégration de la RSE dans les stratégies d’achats n’implique pas seulement de revoir le mode de sélection et de suivi des fournisseurs. Elle nécessite aussi d’accompagner les changements de mode de consommation et de comportement des clients internes. La direction des achats et les clients internes doivent co-construire les besoins. On assiste alors à une migration de la fonction achats vers le management de la demande.
Depuis quelques décennies, la fonction Achats s’est fortement professionnalisée. Cela implique en premier lieu une élévation du niveau de compétences. Le métier d’acheteur est un métier cadre qui est désormais accessible aux détenteurs d’un niveau Bac+5. Comme les achats s’internationalisent, les entreprises ont aussi besoin de collaborateurs hautement qualifiés et polyvalents.
Par ailleurs, le métier d’acheteur nécessite aussi la connaissance et la maîtrise des outils informatiques et techniques. Avec l’émergence des nouveaux outils digitalisés, comme le Sourcing-to-Pay, les acheteurs doivent être des initiateurs à leur utilisation.
Aux côtés des compétences techniques, l’humain ne doit pas non plus être négligé. Certes, il faut des savoirs et des savoir-faire pour occuper un poste à haute responsabilité, comme le directeur d’achats. Toutefois, dans un environnement en mutation perpétuelle où les relations humaines priment, des qualités humaines (leadership, intelligence émotionnelle, sens de l’influence…) sont de plus en plus exigées. Elles permettent à l’acheteur de mieux manager ses relations internes et externes. D’un côté, le leadership lui permet d’avoir une influence sur les clients internes (dans la mesure où il n’existe pas de rapport hiérarchique entre eux). D’un autre côté, l’intelligence émotionnelle lui permet d’inspirer et d’influencer les fournisseurs.
Comme on a pu le constater tout au long de cet article, le directeur achats, tel qu’il a été perçu à ses débuts, n’est plus. Il est mort. Ses missions et ses objectifs ont complètement changé. Désormais, on parle d’un partenaire précieux tant pour la réussite de la stratégie d’entreprise que pour l’amélioration de ses performances.
Il remplit aujourd’hui trois principales missions : être au cœur des décisions stratégiques, être le binôme de la direction opérationnelle et mesurer et piloter ses performances au quotidien.
La nouvelle fonction achats doit être impliquée dans tous les projets et stratégies de l’entreprise. Elle n’est plus confinée à sa dimension administrative. De ses performances dépendent également celles de l’entreprise. L’acheteur est aussi un homme de terrain. Il comprend et challenge les besoins réels. Il apporte son analyse, ses conseils et recherche la meilleure solution pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en matière de qualité, coût et délai.
Bref, la fonction achats joue désormais un rôle central dans la performance de chaque entreprise, aussi bien sur le plan opérationnel, financier que décisionnel. Faites-vous accompagner par un expert de la digitalisation des achats pour améliorer les performances de votre fonction achats. Adoptez les solutions digitalisées, comme Sourcing Force, pour avancer à une vitesse V dans la modernisation de votre fonction achats.
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