Jeremy Ferrer
Webinar :
Matinale Achats de Lyon
Vendredi 14 Février de 9h à 12h30
Pour créer de la valeur en externalisant leurs achats, les entreprises doivent examiner avec soin les avantages à long terme de l’utilisation de prestataires externes.
La montée en puissance de l’externalisation des processus métiers (BPO) a transformé la structure de nombreux secteurs au cours des deux dernières décennies.
Les entreprises confient désormais régulièrement des activités, des processus ou des opérations entières à des tiers. À son tour, le secteur du BPO a évolué pour offrir une gamme de services de plus en plus étendue, y compris de nombreux services d’importance stratégique tels que la fabrication ou la recherche et développement.
En ce qui concerne les achats, le processus d’externalisation a suivi la même trajectoire, mais plus lentement. L’externalisation des achats, sur les aspects transactionnels, comme le traitement des commandes ou la gestion des factures, est maintenant relativement courante.
Cependant, ce n’est que depuis dix ans que l’externalisation d’activités d’approvisionnement stratégique, telles que la sélection de fournisseurs, la négociation de contrats ou la gestion des cahiers des charges, s’est généralisée.
Les prestataires d’externalisation des Achats affirment que l’externalisation de ces activités offre à leurs clients de nombreux avantages.
En regroupant les demandes d’achats de plusieurs clients, ils visent notamment à garantir les prix les plus bas. En outre, les prestataires d’externalisation des Achats mettent en œuvre des procédures de traitement « industriel » pour réduire les coûts liés au Sourcing, à l’évaluation des fournisseurs ou le traitement des demandes de devis. Ils disposent également d’une forte expertise dans les catégories où les faibles dépenses empêchent les clients de conserver en interne l’expertise d’approvisionnement appropriée. Enfin, l’externalisation des achats de classe C, plus petits ou moins important à une tierce partie laisse plus de temps à l’acheteur interne pour optimiser les achats stratégiques.
Certaines entreprises ont réussi à externaliser une partie ou la totalité de leurs activités d’approvisionnement stratégique. Un service public européen a, par exemple, sous-traité la totalité de sa fonction d’achat à un prestataire externe sous contrat de cinq ans.
Le prestataire d’externalisation des Achats a pu appliquer des leviers commerciaux éprouvés dans le cadre de ses activités d’approvisionnement – regroupement de volumes, introduction de nouveaux fournisseurs et renégociation avec des fournisseurs existants – et il a également été en mesure d’utiliser des opérations de traitement à faible coût pour économiser de l’argent sur les activités transactionnelles.
Ces changements ont permis à l’entreprise cliente de réduire ses coûts d’exploitation globaux de 19% et d’améliorer son service à la clientèle.
Pour réussir l’externalisation des achats, les entreprises doivent adopter une approche hautement systématique comprenant trois étapes fondamentales:
1
Elles externalisent les achats stratégiques uniquement dans les catégories où cela créer de la valeur de manière évidente.
2
Elles ont une compréhension précise des sources de cette valeur et de la manière de les libérer.
3
Elles choisissent des partenaires d’externalisation Achat qui ont la capacité de s’attaquer à ces sources de valeur, puis définissent et mettent en œuvre des accords qui optimisent les chances de réaliser des économies substantielles.
Décider d’externaliser les achats dans une catégorie particulière nécessite la même réflexion et la même analyse que toute autre décision d’achat. La bonne décision repose sur deux facteurs.
Quelle est l’importance stratégique de la catégorie à externaliser ?
Certaines catégories achats peuvent constituer un avantage concurrentiel distinct pour l’entreprise ou avoir un impact si important sur les exigences de qualité ou la proposition de valeur client que leur sous-traitance créerait des risques inacceptables pour l’entreprise.
L’entreprise peut-elle gérer efficacement cette catégorie achat en interne?
La capacité d’une entreprise à tirer le meilleur parti possible d’une catégorie dépend de nombreux facteurs. Ces facteurs peuvent être la taille et la complexité du marché fournisseurs, l’influence relative de l’organisation sur ce marché, l’existence d’une expertise interne appropriée ou la disponibilité des ressources disponibles.
Dans le cas de catégories achats non critiques, les entreprises doivent se demander si une autre organisation pourrait être mieux placée qu’eux pour gérer cette catégorie.
En général, l’externalisation est donc une option plus attrayante pour les catégories achats de classe C dans lesquelles les entreprises dépensent moins ou achètent moins fréquemment, ou lorsqu’elles manquent des compétences ou des ressources pour faire du bon travail en interne, là l’externalisation des achats peut créer de la valeur.
Lorsqu’elles entreprennent cette analyse, les entreprises doivent prendre en compte les implications à moyen et à long terme de leurs décisions, ainsi que leurs effets à court terme.
Par exemple, une entreprise mondiale de transformation des aliments a délibérément conservé en interne la gestion d’un certain nombre de catégories non essentielles. Elle a utilisé ces catégories pour faire monter en compétence de jeunes Acheteurs dans la fonction achats, contribuant ainsi à assurer la relève au sein de l’organisation.
Une fois qu’une organisation a établi une liste restreinte de catégories d’achats éligibles, elle doit décider si elle devrait ou non externaliser ces achats et ainsi créer de la valeur.
Pour ce faire, elle doit comprendre exactement comment l’externalisation des achats peut créer de la valeur dans la catégorie, puis choisir le bon prestataire d’externalisation et le bon format de rémunération.
Les leviers pour créer de la valeur par l’externalisation des achats appartiennent à quatre catégories principales :
Agrégation de volume :
En regroupant les demandes de plusieurs clients, les prestataires d’externalisation des achats peuvent souvent négocier de meilleurs prix, en particulier dans les domaines où les dépenses propres de la société sont trop faibles ou peu fréquentes. Pour tirer parti des avantages de l’agrégation de volume, les prestataires doivent toutefois s’assurer que les exigences en matière de livraison soient suffisamment homogènes entre tous leurs clients. Il convient également de vérifier si les remises sur volumes ont toujours un sens. Nous avons vu des cas où de petits fournisseurs proposaient de meilleurs prix que des fournisseurs beaucoup plus importants.
Compétence :
Leur taille permet aux prestataires d’externalisation des achats d’offrir une expertise approfondie et une connaissance du marché en temps réel sur un large éventail de catégories achats.
L’accès à cette expertise de pointe ne procure pas uniquement des avantages directs pour les clients, cela peut également les aider à « apprendre des meilleurs » et à améliorer leurs propres capacités de Sourcing.
Arbitrage du coût du travail :
Les prestataires d’externalisation des achats ont mis en œuvre des processus standardisés, souvent localisés dans des pays à faible coût de main d’œuvre. Cet avantage compétitif atteint rapidement ses limites sur de nombreuses activités stratégiques qui exigent une coopération étroite et souvent une proximité physique avec les services clients : des négociations sur les spécifications techniques, des clauses contractuelles ou la gestion d’approvisionnements complexes…
(Re)définition des besoins :
Dans les organisations achats les plus performantes, 40 à 50% des économies totales réalisées résultent de modifications internes, telles que l’optimisation des cahiers des charges afin de minimiser le coût total de possession ou de contrôler la demande. Ces économies tendent également à être les plus viables à long terme. Pour tirer parti des avantages de la revue fonctionnelle des demandes d’achats, une collaboration étroite et permanente entre la fonction achats et les autres départements de l’entreprise peut toutefois s’avérer plus difficile pour un prestataire externalisé.
Le pouvoir potentiel de ces différents leviers varie selon les organisations et les catégories d’achats. Cela varie aussi avec le temps. Les leviers commerciaux, tels que l’agrégation de volume, permettent souvent de réaliser des économies rapides tandis que la remise en cause des cahiers de charges peut prendre plus de temps.
Une fois qu’elles savent que l’externalisation des achats peut créer de la valeur, les entreprises doivent prendre les mesures appropriées pour y parvenir. En fin de compte, la réussite de tout accord d’externalisation des achats est déterminée par la préparation et la mise en œuvre de l’accord cadre. Cela dépend ensuite de la sélection d’un prestataire approprié, de l’établissement de relations solides entre le prestataire et l’organisation au sens large, ainsi qu’une gestion rigoureuse du processus une fois celui-ci établit.
Pour sélectionner le bon partenaire, les entreprises doivent évaluer de manière approfondie le marché, y compris l’expérience du prestataire, son expertise, son envergure et les relations existantes avec ses clients. Différents acteurs du secteur de l’externalisation des achats ont des propositions de valeur très différentes. Les entreprises doivent veiller à ce que la portée géographique et la culture du prestataire correspondent à leurs besoins. Par exemple, lorsqu’une société minière mondiale a conclu un contrat d’externalisation des achats, son service Achats interne a été contraint de fournir un soutien important, car les employés du prestataire étaient perçus au sein de l’entreprise comme inflexibles et difficiles à gérer.
Pour établir une relation efficace entre le prestataire et l’organisation dans son ensemble, l’entreprise doit veiller à ce que l’accord proposé réponde aux exigences internes. La résistance de la direction ou des opérationnels peut faire échouer un accord d’externalisation des achats dès le départ. Les parties prenantes de l’entreprise doivent être convaincues de la valeur créée par l’externalisation des achats.
La plupart des entreprises estiment qu’il est essentiel de nommer un responsable de projet pour surveiller les performances du prestataire et résoudre les problèmes liés aux relations.
Les entreprises doivent également veiller à traiter leur prestataire comme un partenaire stratégique – en communiquant clairement leur orientation stratégique et en donnant au prestataire un contrôle suffisant sur les catégories confiées.
Les indicateurs de performance sont essentiels pour maintenir les intérêts du prestataire et des acteurs de l’entreprise. Les accords forts se concentrent sur des indicateurs générateurs d’économies à long terme, tels que des objectifs d’amélioration continue. Les objectifs doivent être clairement définis et mesurables, et toutes les parties à l’accord doivent comprendre les objectifs et les attentes, ainsi que leur calcul.
Des indicateurs de performance mal alignés peuvent entraîner des relations défaillantes :
en encourageant le prestataire à se concentrer sur les gains rapides ou sur les fournisseurs les moins chers, la qualité, le service et le coût total de possession peuvent être compromis.
Enfin, les entreprises doivent bien préparer les phases de transition et de mise en œuvre de l’accord. Elles doivent soutenir la mise en œuvre avec une équipe interne solide pouvant assister les utilisateurs tout au long de la transition, résoudre les problèmes dès leur apparition et orienter le processus d’amélioration de la relation.
Les différents acteurs du secteur de l’externalisation des achats ont des compétences et des propositions différentes pour leurs clients. En sélectionnant un partenaire, les entreprises doivent savoir si les capacités et l’étendue géographique qu’elles offrent sont appropriées pour capter la valeur dont elles ont besoin. Les acteurs du marché aujourd’hui se répartissent en trois grands groupes :
1
Les généralistes en externalisation de processus métier (BPO)
Ce sont de grands acteurs mondiaux qui fournissent des services de bout en bout pour les achats et autres fonctions. Leurs principales propositions de valeur sont l’agrégation de volume et la négociation de prix. Ils peuvent généralement s’adresser à un plus grand nombre de catégories, mais offrent souvent des solutions standardisées. En fait, de nombreux prestataires BPO généralistes considèrent les achats comme un ticket d’entrée pour les activités additionnelles de sous-traitance et d’externalisation informatique.
2
Les spécialistes en approvisionnement
Ce sont des acteurs plus petits possédant une expertise régionale ou par catégorie d’achat. Ils fournissent des services de bout en bout et travaillent généralement en étroite collaboration avec les parties prenantes. Leur principale source de valeur est une expertise approfondie pour challenger les besoins et cahiers des charges puis sélectionner les fournisseurs. Cependant, ils manquent généralement de présence mondiale et ont une moindre capacité à cumuler les dépenses.
3
Les prestataires de services offshore
Ce sont de grands fournisseurs qui offrent des économies de coûts grâce au recours à la main-d’œuvre dans des pays à bas coût, principalement pour des activités de support transactionnel et de sourcing. Par conséquent, leur capacité à exploiter tous les indicateurs de valeur disponibles est souvent limitée.
L’externalisation des activités achats peut donner aux entreprises un accès à des économies, à l’expertise et aux capacités dont elles ne disposent pas en interne.
Mais cela comporte aussi des risques importants. Pour que ces accords fonctionnent, les entreprises doivent veiller à ce que les avantages offerts par les prestataires BPO soient clairs et à ce que la portée et la structure d’indicateur de l’accord soient conçues pour créer de la valeur à long terme.
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